現(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)就像吃了激素長大的胖小子,盡管長得人高馬大了,但身上還穿著緊繃的小背心，還不懂許多成人基本的交往禮節(jié)。這就注定了父母必須為他量體裁衣做新衣服。否則,別人見他這身打扮,就會把他當作“弱智兒”。
有的人認為制定制度容易,如果只是從書本上抄,從網(wǎng)上下載當然很快,但這種制度往往建得快,死得也快!要真正為企業(yè)建立“量身定制”的制度可不是一件容易的事:標準訂低了,不起作用,標準訂高了,達不到要求,也發(fā)揮不了作用。只有制定出既符合目前要求、又不局限于目前水平的制度,才是切實可行的制度。
河南一個老板聽了我的《房地產(chǎn)標桿企業(yè)五星級管理》課程后,找到我說:我最近聽了好幾位老師的課,覺得每一個人講的都有道理,但我不知道找誰做管理咨詢好,因為我擔心你們做的制度再好,對我們公司并不適用。
我告訴他:你只要掌握一個標準就行了!
他急切地問道:掌握什么標準?
我給他解釋道:就看這些制度是他們單獨給你們做的?還是由你們雙方坐在一起,按照房地產(chǎn)開發(fā)的流程,一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)反復討論決定的?
他有些不解地問道:這兩者有什么區(qū)別?
我說:區(qū)別可大了！如果是他單方面給你設計一套制度,那么,有的制度,他只要把過去給別的企業(yè)做過的文件拿出來,替換一下公司名稱、部門名稱就行了;即便碰到過去沒做過的制度,只要在網(wǎng)上下載一些文件改個名也就行了。
如果是由雙方坐在一起制定的制度,那么,每制定一項制度時都要把相關公司領導、部門的人員找來一起討論。一邊對照房地產(chǎn)標桿企業(yè)的規(guī)范流程、制度學習，一邊結(jié)合自己企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平進行討論。再由專家小組結(jié)合各部門的特點設計方案，最后還要經(jīng)過公司領導小組評審通過。如果是這樣“量身定制”出來的制度,你還用擔心做的衣服會穿得不合體嗎?如果是這樣由每個部門的人都全程參與制定出來的制度,你還用擔心他們會不懂定制出來的制度嗎?
他聽了很高興:聽你這么一說,那我就放心了!那是不是每一個咨詢公司都能這樣做?
我實事求是地說: 這就要看他們是不是真懂房地產(chǎn)業(yè)務了?不懂的人就不敢與你們一起討論流程、制度、崗位職責!所以,敢不敢與你們一起討論制定方案,這是你們選擇咨詢公司的重要標準。
他又擔心地問道:那我們怎么能事先知道他們懂不懂房地產(chǎn)業(yè)務呢?我也聽許多老板說,有些咨詢公司講課的人懂一些業(yè)務,但派到公司做咨詢?nèi)嗽S多都是剛畢業(yè)的大學生,根本不懂業(yè)務。
我告訴他:最好的方式是讓他們先派人到公司做幾天義診。,這樣在他們訪談和做診斷報告中,你們就知道他們這些人到底懂不懂業(yè)務和管理了,然后在合同里約定必須指定讓哪些人參加。
他聽了以后很高興。自己聽完第一天課后,就把所有公司中、高層都從各縣召集過來聽第二天的課,然后又利用其他老板和我課后溝通時的排隊等候時間,組織大家在酒店包廂里一起討論《房地產(chǎn)標桿企業(yè)五星級管理》內(nèi)容, 結(jié)合公司實際談心得體會。一直等到晚上九點多鐘才約上我,邊吃晚飯、邊溝通討論問題。
后來,他請我們?nèi)プ隽巳炝x診,聽了我們的診斷報告后,就一定要選我們?nèi)プ?我們通過分別對一家在鄭州、一家在平頂山公司的義診訪談認為，盡管這家公司的主要業(yè)務是在縣市一級,比其他兩家分別在省城、地級市的房地產(chǎn)公司在管理基礎上要落后得多,但老板對管理的認知和需求程度比其他兩家都聽過我課的老板都要強烈得多。在做義診的每天晚上,他幾乎都與我們深談至凌晨:不僅講公司的發(fā)展,而且也毫不隱瞞地談自己在曲折的創(chuàng)業(yè)歷程中的心路歷程。
老板的創(chuàng)業(yè)激情、做事智慧、為人之道深深地打動了我們。我深知老板對管理的重視程度和項目的成敗程度是成正比的，我們毅然選擇了與他合作。經(jīng)過四個多月的緊密合作,我們幫他們公司建立了一套符合目前公司發(fā)展狀況的“三星級管理體系(組織、流程、人力資源)”,為他們今后組織擴張、大批引進職業(yè)經(jīng)理人搭好了平臺。
其實,現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控、流程管理、人力資源管理這些制度，經(jīng)過標桿企業(yè)二三十年的實踐完善,技術上都已經(jīng)比較成熟了。只不過有些咨詢顧問可能自己都沒搞明白，結(jié)果,以已之昏昏、使人之昭昭。但你不能說是這個“貨”本身不好，就像有些醫(yī)生不會用心電圖設備,你就說這臺設備不好一樣。
應該懂得,企業(yè)請咨詢公司的最大價值不是簡單地復制一堆制度,而是借此機會讓全員對房地產(chǎn)標桿企業(yè)管理體系進行一次系統(tǒng)化、規(guī)范化的實戰(zhàn)演習,掌握“正規(guī)軍”作戰(zhàn)不同于“游擊隊”的“新式武器”。一方面把過去不完整的制度、流程完善起來,把不規(guī)范的流程、制度規(guī)范起來;更重要的一方面是把過去管理上沒達成共識的地方達成統(tǒng)一的共識,使企業(yè)真正開始從“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)化。
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