管理層薪酬的歷史告訴我們，需求旺盛、稅收架構(gòu)、股市繁榮和績效評估理念等許多事件的融合創(chuàng)造了今天的美國經(jīng)濟(jì)。許多企業(yè)，尤其是大企業(yè)，高層管理人員與低層員工的補(bǔ)償方式是不同的。
高層管理者——顯然是指處于組織最高層的人，如首席執(zhí)行官(CEO)、總裁或資深副總裁，他們的待遇都非常好。此外，女性高層管理者的薪金比男性少45％，直至對年齡和經(jīng)驗進(jìn)行過調(diào)整之后，才把這個距離縮小到大約5％或更少。確切來說，近年來，美國CEO的年均薪酬約為1300萬美元。然而，花旗銀行總裁年薪是2.93億美元，時代華納公司總裁年薪是1.64億美元，思科公司總裁的年薪是1.57億美元。
當(dāng)然，那些數(shù)據(jù)盡管大得驚人，但只有從具體情況來分析才有意義。如果公司的業(yè)績很好，高于競爭對手和預(yù)期目標(biāo)，那么巨額的薪金理所當(dāng)然要給股東們。當(dāng)然，反之亦然。例如，某一年，應(yīng)用微電路公司(Applied Micro Circuits)的CEO領(lǐng)導(dǎo)公司獲得了4751％的收益率，他本人拿到了450萬美元的酬勞。而迪士尼的總裁使股東們承擔(dān)10％負(fù)增長的損失，他卻賺了6.99億美元。朗訊科技的CEO理查德·麥金，由于朗訊股票一直下跌，從開始的每股78美元直線下跌至每股6美元，他被辭退了。朗訊給他的辭退費(fèi)是1250萬美元。
巨額的薪酬和存在問題的按績效付薪已經(jīng)使管理層薪酬成為一個頗具爭議的話題。關(guān)于這個話題的爭議不久便會得到核實(shí)。然而，一些組織管理層薪酬的總體水平看上去似乎既不合理，也沒有與組織業(yè)績掛鉤。
管理層薪酬要素
管理層薪酬的核心觀念是如果企業(yè)在一定時期內(nèi)利潤和價值有所增，管理層應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟睢８邔庸芾碚呤杖敫?，所得稅也較高，因此很多人都希望公司能夠提供一種可以有效避稅的補(bǔ)償方式。因此，他們的總報酬比基本工資高出許多。特別是當(dāng)基本工資至少為100萬美元時，高層管理者通常更感興趣于薪酬的組合，包括當(dāng)前和今后的報酬。一般的管理層薪酬包括工資、年度獎金、長期業(yè)績激勵措施、補(bǔ)貼和額外津貼。
管理層工資
管理層工資因工作種類、企業(yè)規(guī)模、工作地點(diǎn)和行業(yè)的不同而不同。平均來說，工資占管理者一年總收入的40％一60％。1993年稅收法令規(guī)定，除非工資的確定以由董事和股東共同決定的績效指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，否則禁止公開上市公司克扣薪酬超過100萬美元的職位最高的五位管理者的工資。
管理層獎金制度
管理層業(yè)績一般比較難確定，但是獎金要有意義就必須能夠體現(xiàn)出業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。為了解決這一難題，一家擁有250個連鎖店的零售企業(yè)把經(jīng)理們的年終獎與各店的利潤掛鉤，資金額達(dá)到經(jīng)理們基本工資的35％。
給高層管理人員的獎金可以用幾種方法來決定。在較隨意的體制下，獎金的發(fā)放以CEO和董事會的評判為依據(jù)。但是，這種方法的主要弊端是缺乏正規(guī)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。而且，資金也可以與投資回報、分紅、稅前凈利潤等具體的衡量指標(biāo)掛鉤。一種更復(fù)雜的體制是設(shè)立獎勵基金和獎勵額度，資金是在此基礎(chǔ)上計算的。不管是采用什么樣的方法，詳細(xì)解釋其內(nèi)容從而使努力贏取資金的管理人員能夠了解該方案是很重要的；否則，激勵效果就會受損。
業(yè)績激勵措施：長期和短期
以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵措施力圖把管理人員津貼與組織的長期發(fā)展和成功聯(lián)系起來，但是，重點(diǎn)是否真的放在了長期，還是僅僅根據(jù)一系列短期行為進(jìn)行獎勵，仍有爭議。建立在季度或者年度業(yè)績基礎(chǔ)上的短期獎勵可能不會導(dǎo)致以長期發(fā)展為中心的決策，而這些決策對公司的持續(xù)高速發(fā)展是必需的。
股票期權(quán)是給予個人購買公司股票的權(quán)利，通常價格都很優(yōu)惠。根據(jù)有效的稅收法律，股票買賣權(quán)有不同的種類。在過去的十年里，日益增長的將股票期權(quán)作為管理層補(bǔ)償一部分的做法，采取了許多種專門的、技術(shù)性的方式，這些不在我們的討論范圍內(nèi)。但是，總體發(fā)展趨勢是把股票期權(quán)作為以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的長期激勵方式。
有些公司采用的是虛擬股票或增值分享權(quán)形式的“股票對等物”。通過這些方案，管理人員將來可以得到股票的增值利潤，具體金額取決于他們獲得的虛擬股票或增值分享權(quán)的基本價值。根據(jù)這些方案的具體規(guī)定，管理人員能夠延期或以較低的稅率交稅。
管理層福利
與非管理人員的福利待遇一樣，管理層的福利也有多種形式，有傳統(tǒng)的退休金、醫(yī)療保險、假期等。但是，管理層福利會有一些其他員工享受不到的內(nèi)容。例如，在很多中小型企業(yè)，管理人員可以享受免費(fèi)醫(yī)療，也可以自由選擇醫(yī)生。公司為管理者投保人壽險也很普遍，如果管理者死亡，其不動產(chǎn)都在保險之列。公司還設(shè)立各種形式的基金，幫助管理者處理財產(chǎn)事宜。延期發(fā)放補(bǔ)償是另一種可行措施，可以為管理者減少因激勵薪酬方案帶來的巨額稅收。
管理層額外補(bǔ)貼
除了所有員工享有的常規(guī)福利，管理人員通常還享有額外補(bǔ)貼。額外補(bǔ)貼是管理人員專門享有的福利，通常都不是現(xiàn)金。額外補(bǔ)貼可以把高層管理者與組織緊密相連，體現(xiàn)出其對公司的重要性。很多管理者看重的是額外補(bǔ)貼所具有的增強(qiáng)地位的價值，因為地位象征的額外補(bǔ)貼使得管理者在公司內(nèi)外均被看成是“非常重要的人物”。另外，額外補(bǔ)貼能夠節(jié)省巨額的稅收支出，因為很多額外補(bǔ)貼都不需納稅。
管理層薪酬與董事會
在大多數(shù)組織，董事會是制定政策的主要機(jī)構(gòu)。對于聯(lián)邦管理機(jī)構(gòu)，如美國證券交易委員會(SEC)，其所管轄的公開上市公司，必須由董事會決定管理層薪酬。即使是許多非營利性組織如美國國家稅務(wù)局，也規(guī)定高層管理者的補(bǔ)償要由董事會審核通過。在國營和私營企業(yè)里，董事會則較少涉及此類事務(wù)。
董事會薪酬委員會
該薪酬委員會通常是由未擔(dān)任公司管理者的董事組成的董事會的一個下屬機(jī)構(gòu)。薪酬委員會負(fù)責(zé)給董事會提建議，內(nèi)容包括整體薪酬政策、管理者的薪金、高層管理者補(bǔ)充性薪酬如股票期權(quán)、獎金以及額外補(bǔ)貼。然而，董事會薪酬委員會的“獨(dú)立性”已受到越來越多的指責(zé)。
許多批評人士主要關(guān)注的是，首席執(zhí)行官的基本工資和獎金常常由董事會薪酬委員會成員決定，他們中許多都是實(shí)施類似補(bǔ)償制度的其他公司的首席執(zhí)行官。而且，薪酬顧問們常常收取巨額咨詢費(fèi)用。批評人士指出，這些費(fèi)用一定程度上會扭曲所給建議的客觀性。
為了應(yīng)對這些批評，一些公司改變了薪酬委員會的構(gòu)成，使它具有更大的獨(dú)立性。改變還包括不接受公司“內(nèi)部”管理者和董事會成員在薪酬委員會任職。同時。一些公司授權(quán)薪酬委員全權(quán)負(fù)責(zé)聘請薪酬顧問和支付顧問費(fèi)用，而不需高層管理者參與。
對管理層薪酬合理性的批評
大多數(shù)人都十分認(rèn)可與績效掛鉤的金錢激勵能夠帶來績效改進(jìn)的觀念。然而，究竟需要多少錢呢？關(guān)于美國的高層管理者薪酬是否過分的爭論時有發(fā)生，同時美國國會定期采取強(qiáng)有力的干預(yù)措施，對一些巨額薪酬實(shí)行管理。
問題：無論績效高低都可以獲得獎金
當(dāng)前薪酬如獎金和股息，應(yīng)當(dāng)與前幾年的績效聯(lián)系起來。CEO的薪酬應(yīng)當(dāng)與恰當(dāng)時段內(nèi)的公司業(yè)績密切掛鉤，低績效的CEO應(yīng)該被辭退。一般地，CEO的薪酬與公司績效間存在十分緊密的關(guān)系。一項研究發(fā)現(xiàn)，如果CEO的薪酬高于中等水平，其所在公司五年間每年的股東回報比CEO薪酬低于中等水平的公司要高出8％。然而，市場對高層管理者的需求太強(qiáng)烈了。為數(shù)不多的有經(jīng)驗的管理者在要求額外報酬時處于優(yōu)勢地位。Consew公司把一筆4500萬美元的“黃金問候”獎金給了一位退休的GE總裁。其他一些事實(shí)在董事會為把大量的獎金給予了績效不佳的管理者所做的辯解中可以看到。“薪酬委員會對給予這些獎金表示同意是因為他們找不到績效更佳的管理者了?！币晃还蓶|說道。
問題：有消極行為的管理者仍能得到獎勵
員工會覺得不可理喻，當(dāng)他們看到那些管理者常通過縮減開支、裁員、改變退休金方案、增加健康保險的扣除等方式提高公司績效，卻仍能得到獎金。雖然，有時采取節(jié)省成本的措施是必要的，這可以使公司順利經(jīng)營。但是，合理感也是必要的。如果普通員工遭受不幸，而給高層管理者大筆酬勞，這顯然對提高公司業(yè)績只會起到反作用。
問題：“黃金降落傘”是過分浪費(fèi)
一些管理者享有一種特殊的額外補(bǔ)貼——黃金降落傘，一旦他們失去了工作或者公司被別的公司吞并，該補(bǔ)貼將保護(hù)他們的利益。管理者雇用合同中常有相關(guān)的規(guī)定，在管理者受到吞并或合并的負(fù)面影響時給予他們特定的補(bǔ)償。一些分析人士估計，一半以上在大型公司任職的CEO和其他高層管理者都有黃金降落傘。黃金降落傘可使即將離開的CEO一次獲得等同于其年度工資和獎金、額外福利貸款、股票期權(quán)、失業(yè)補(bǔ)助和其他福利的2—4倍的錢款。但是，一些巨額的黃金降落傘激起了人們對倫理問題的關(guān)注。例如，作為二把手在迪士尼工作了僅一年的邁克爾·奧維茲，在辭職時獲得的黃金降落傘高達(dá)9000萬美元！他離開的原因是與迪士尼的一把手邁克爾?艾斯納不和。
黃金降落傘在管理層補(bǔ)償中備受關(guān)注是因為，他們?yōu)楣芾碚咛峁┝艘环N其他員工所沒有的安全閥。然而，隨著合并和購并的增加，黃金降落傘常常成為了說服高層管理者為一家可能被吞并的公司工作的關(guān)鍵。讓我們看一個類比，游擊手亞歷克斯·羅德里格斯以同得克薩斯騎兵隊簽署的2．5億美元的合同成為棒球運(yùn)動員之首，而每部電影2000萬美元的酬勞對于頂級電影明星來說很平常。那么一個能夠拯救價值幾億美元的公司或成功使之保持競爭力的高級管理人員應(yīng)該值多少錢呢？市場對此類人員的需求競爭導(dǎo)致了黃金降落傘的產(chǎn)生。
問題：管理層薪酬與員工薪酬的比較
批評人士指出，許多美國公司里的執(zhí)行總裁的薪酬幾乎比普通員工高出200倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于20世紀(jì)70年代的35：1的比率。這一比率在日本是15：1，在歐洲是20：1。而且，日本高層管理者的收入大約是美國同等規(guī)模公司CEO的1／3。各類反對巨額管理層薪酬的機(jī)構(gòu)建議，通過立法將對管理層薪酬的扣稅額限定在最低收入員工納稅額的25倍以內(nèi)。
當(dāng)然，企業(yè)里的每一個人與企業(yè)的成功或失敗都有必然的聯(lián)系。但CEO們對公司的影響更復(fù)雜。今天，公司變得更加全球化和科技化。高層管理者每周常常要跨越幾個時區(qū)，時刻保持與員工的溝通和交流。沒有人可以在這種情況下，仍游刃有余地處理公司的所有事務(wù)。
問題：公司的業(yè)績和管理層的薪酬
管理層薪酬的水平是否與公司的業(yè)績掛鉤已是許多研究的主題。評估這些研究的關(guān)鍵是檢驗所采用的業(yè)績衡量方法。許多研究都采用了財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)，如資產(chǎn)回報、股東分紅、每股盈利、稅前凈收益以及其他指標(biāo)。但是，在決定管理人員獎金和激勵機(jī)制時，一些公司也并入了非財務(wù)組織業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。客戶滿意度、員工滿意度、市場份額、生產(chǎn)率和質(zhì)量是衡量管理層績效的常見指標(biāo)。
每個公司的管理層績效評估方法各不相同。一些管理層補(bǔ)償組合關(guān)注的是一年的短期績效，這樣，盡管公司在未來的幾年間業(yè)績很一般，但所考察年度的高績效就能使管理層獲得巨額報酬。高層管理者甚至可以通過出售資產(chǎn)、清算存貨或削減研發(fā)費(fèi)用來增加每股收入，這些行為可以使公司的業(yè)績看起來更好，但卻可能損害公司的長期發(fā)展。
管理層薪酬合理性的確定
管理層薪酬的合理性常常通過與薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的比較來核查，但是這些調(diào)查一般只能提供一系列薪酬數(shù)據(jù)，它們需要進(jìn)一步的解釋。具體來說，在確定管理層薪酬是否合理時有許多問題應(yīng)該提出，參考如下：
- 是否還有其他公司要聘請此人？
- 該管理層薪酬方案和業(yè)內(nèi)同類公司相比如何？
- 管理層薪酬與其他員工的薪酬一致嗎？
- 投資者愿意為該管理者的工作表現(xiàn)支付多少錢？
如果管理者仍獲得巨額收入，特別是當(dāng)公司業(yè)績不好時，管理層薪酬無疑會繼續(xù)受到指責(zé)。希望更多公司的董事會能夠重視將公司的業(yè)績和高層管理者及其他員工的可變薪金更好地聯(lián)系起來。