名言
大多數(shù)分析家高估規(guī)模的重要性，而低估買主的慣性。
過多使用點句取代了思考，電子幻燈片的好處之一是幫助快速創(chuàng)建演示稿。但是，問題在于有些人以互相矛盾的點句而告終，無人注意到。這簡直太令人驚訝了。
背景
理查德·羅曼爾特接受的是電氣工程師的教育，1976年以來一直在美國加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院工作，被晉升為研究企業(yè)與社會的教授。有3年(1993—1996年)的時間，他借調(diào)到巴黎附近的歐洲工商管理學(xué)院，主要研究(和影響)領(lǐng)域是企業(yè)戰(zhàn)略。
在長期的職業(yè)生涯中，他發(fā)表的作品很少。但是他的影響在逐漸升級，2007年《麥肯錫季刊》上刊登的一次廣泛閱讀的訪談重新激發(fā)起人們對其思想的興趣，在相隔約10年里發(fā)表的兩篇文章中包含了他影響最大的思想。1982年，他論證企業(yè)戰(zhàn)略與收益率之間存在著統(tǒng)計數(shù)字的關(guān)系，表明稍微多樣化的企業(yè)比大刀闊斧多種經(jīng)營的企業(yè)做的好。1991年，他發(fā)表了一篇頗有爭議的論文，提出無論企業(yè)的所有制還是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)都解釋不了不同企業(yè)間利潤率的主要差別。他認(rèn)為經(jīng)營本行更為重要。
羅曼爾特認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從年度資源預(yù)算中分離出來，他說：“年度組合預(yù)算如果做得好，不會出現(xiàn)變化。所以偶爾需要戰(zhàn)略工作，不必做年度戰(zhàn)略規(guī)劃。”他建議企業(yè)把長期資源規(guī)劃(他們的預(yù)算)從獨立的“非年度性的、機會導(dǎo)向性的戰(zhàn)略工作程序中”分離出來。
與邁克爾·波特有類似之處，羅曼爾特得出結(jié)論說，企業(yè)獲得長期成功只有兩條路，其一是必須創(chuàng)造成功之路，其二是必須利用環(huán)境的變化，如“技術(shù)、消費者愛好、法律、資源價格、或競爭行為方面的變化，并快速、熟練地控制變化”。他聲稱很多企業(yè)就是通過第二種途徑成功的。
在《麥肯錫季刊》的采訪中，羅曼爾特談到自己如何在1998蘋果公司剛剛好轉(zhuǎn)時，詢問公司老板斯蒂夫·喬布斯運用了什么樣的長期戰(zhàn)略，他回憶道，喬布斯“只是微笑著說：‘我正在等待下一個大事’……他在等待那個掠奪性跳躍時刻的到來，對他而言就是Pixar，然后，以更大的手筆發(fā)明出iPod。這種掠奪性的方式才能區(qū)別出一個真正的企業(yè)戰(zhàn)略?！?/p>
然而，生活中的羅曼爾特并不追求掠奪性跳躍，在學(xué)術(shù)界里的變化相對較小，他最喜歡的娛樂活動是登山，僅憑頑強的、堅持不懈的毅力，他多次獲爬山運動第一名。