在所有能夠提高員工凝聚力、激勵(lì)員工的因素當(dāng)中，你認(rèn)為薪水和職位排在第幾位？如果你給出的答案是第一位或者是前幾位，那么你的管理理念就有些落后了。
管理大師赫茨伯格(Frederick Hetzberg)指出，每一個(gè)人都會(huì)在工作中滿足自己的特定需要，從而不會(huì)引起自己的不滿。這些基本的需要被稱為保健因素，包括工作條件、安全措施、公司戰(zhàn)略以及薪酬福利等。缺少這些因素就會(huì)引發(fā)對(duì)工作的不滿，但是，它們的存在并沒(méi)有產(chǎn)生提高凝聚力、激勵(lì)員工的作用，反觀，口頭的表?yè)P(yáng)、對(duì)員工工作的肯定等一些隱性措施更能夠提高員工的積極性。
赫茨伯格的研究引發(fā)了企業(yè)界的軒然大波，但是很多企業(yè)的實(shí)際經(jīng)歷證明了他的觀點(diǎn)是對(duì)的。老托馬斯·沃森(Thomas Watson)在最初接管IBM公司時(shí)，制定了一套嚴(yán)格的管理規(guī)范，但是他的兒子小托馬斯·沃森在評(píng)價(jià)自己父親的管理才華時(shí)這樣說(shuō)道：“父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們，他會(huì)一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長(zhǎng)。他懂得贏取員工忠誠(chéng)的方式是尊重和強(qiáng)化他們的自尊。多年以后，當(dāng)我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對(duì)我父親極大的忠誠(chéng)而著稱于世。但是回首創(chuàng)業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過(guò)他的言行來(lái)獲得他們的忠心的?！?/p>
IBM公司的故事有力地證明了赫茨伯格的觀點(diǎn)。在中國(guó)企業(yè)界，一提起激勵(lì)員工，企業(yè)家們往往想到的就是使用金錢，認(rèn)為只要多給員工一些錢，就能讓員工不遺余力地為其工作，但是事實(shí)真的如此嗎？答案是否定的，金錢并不能起到持久的激勵(lì)作用。有權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正能夠激勵(lì)員工的因素包括成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升。而金錢在這些因素的后面，排第六位。
難道這些接受調(diào)查的員工在撒謊？如果金錢的激勵(lì)作用沒(méi)這么重要，為什么管理者們還如此看重？金錢在我們的工作中究竟扮演著什么樣的角色？
自中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，有一種管理思想流入了我國(guó)。該觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)就是最大限度地提升股東的利益。隨著時(shí)間的推移，這種觀點(diǎn)后來(lái)被稱作金融化，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化成為最流行的經(jīng)營(yíng)理念，甚至成為一種公理。
當(dāng)這種觀點(diǎn)具體落實(shí)到公司環(huán)境時(shí)，就變成了對(duì)于員工進(jìn)行基于業(yè)績(jī)的金錢激勵(lì)。人們似乎都認(rèn)為，只要你金錢付出到位，員工就會(huì)努力地工作，從而提高公司的業(yè)績(jī)，給股東帶來(lái)利益。因此，哈佛商學(xué)院的一名教授布里安·霍爾(Brian Hall)和南加州大學(xué)的學(xué)者凱文·墨菲(Kevin Murphy)在進(jìn)行一項(xiàng)研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代初，只有不到10％的上市公司的高管薪酬和股票價(jià)格直接掛鉤，而到了2011年，這一比例激增至80％。
但是有人指出，雖然金錢獎(jiǎng)勵(lì)讓很多員工在短期給公司帶來(lái)了不凡的業(yè)績(jī)，但是最終會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難。因?yàn)槲镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只有在大幅度提高的情況下才能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，但是這樣付出的代價(jià)太大，以至于超過(guò)了激勵(lì)所帶來(lái)的回報(bào)。而且每次大幅度獎(jiǎng)勵(lì)員工的需求也會(huì)增高，在一次次的增高下，公司遲早有一天會(huì)滿足不了員工的需求。
幾年前，通用磨坊旗下的公司——綠巨人公司的一個(gè)工廠出了個(gè)問(wèn)題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲(chóng)的殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和衛(wèi)生環(huán)境。公司的管理人員設(shè)計(jì)了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，只要員工找到一個(gè)昆蟲(chóng)的殘肢就可以獲得一筆獎(jiǎng)金。剛開(kāi)始，這項(xiàng)制度執(zhí)行得非常好，昆蟲(chóng)的殘肢果然消失了許多，但是漸漸地，員工們已經(jīng)習(xí)慣了這樣的獎(jiǎng)勵(lì)，并且把這份獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)成了自己的一份額外收入，當(dāng)他們找不到昆蟲(chóng)殘肢時(shí)，便從自己的家里找來(lái)一些昆蟲(chóng)殘肢，將其放入冷凍豌豆的袋子中，然后拿這些殘肢賺取獎(jiǎng)金。
這并不是一個(gè)極端的例子，但是它給人們帶來(lái)了一個(gè)重要的啟示。獎(jiǎng)勵(lì)雖然可以提高業(yè)績(jī)，但是它不能夠保證員工用管理者想要的方式去獲得獎(jiǎng)勵(lì)。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬利斯·施韋澤(Maurice Schweitzer)和他的同事研究表明，當(dāng)人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而獲得回報(bào)時(shí)，有可能會(huì)做出不道德的行為，尤其是當(dāng)員工差一點(diǎn)就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)作弊的可能性更高，比如修改報(bào)表等，這些現(xiàn)象在各大企業(yè)屢見(jiàn)不鮮。
如果存在高額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，很多員工就會(huì)跨越倫理的界限以此來(lái)贏得獎(jiǎng)金，他們會(huì)說(shuō)服自己為了達(dá)到目標(biāo)不惜一切手段。當(dāng)我們看中一份獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，常常會(huì)選擇最簡(jiǎn)單的途徑去得到它，不管這個(gè)途徑是否合理、正確，因?yàn)槲覀儠?huì)說(shuō)服自己根本就沒(méi)有錯(cuò)。這種合理化自己行為的傾向是十分普遍的，從心理學(xué)上來(lái)講這是一種自我欲望滿足的心理活動(dòng)，而且這種心理活動(dòng)對(duì)于每個(gè)人都或多或少地存在。
除了鼓勵(lì)不良行為之外，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)還會(huì)直接造成薪酬差距，從而引起其他員工的不滿、加劇員工的流動(dòng)、影響公司的業(yè)績(jī)。當(dāng)金錢激勵(lì)基于業(yè)績(jī)時(shí)，做同樣工作的管理者和員工會(huì)拿到不同的報(bào)酬。許多研究都表明，人們?cè)诤饬啃匠旮＠麜r(shí)往往看重絕對(duì)的數(shù)字和同行的薪資水平。因此，薪酬的差距可能會(huì)造成其他員工的沮喪、嫉妒、失落、不滿甚至憤怒。這是因?yàn)榻疱X不僅能讓我們養(yǎng)活自己和家人，還能最直接地反映出—個(gè)人的價(jià)值和在企業(yè)中的地位。
2004年，谷歌的高層管理者拉里·佩奇(LarryPage)和謝爾蓋?布林(Sergey Brin)創(chuàng)建了“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”，給做出重大貢獻(xiàn)的員工幾百萬(wàn)美元的股票作為獎(jiǎng)勵(lì)。其目的就是為了吸引和獎(jiǎng)勵(lì)核心人才。但是在這個(gè)制度實(shí)施了一年之后，谷歌公司在進(jìn)行員工調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)很多員工認(rèn)為這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)并不合理，因?yàn)槟切](méi)有拿到獎(jiǎng)勵(lì)的員工覺(jué)得自己被忽視了。
巴黎圣母院的麥特·布盧姆(MattBloom)研究發(fā)現(xiàn)，薪酬差距比較大的企業(yè)管理層和員工的流動(dòng)率會(huì)更高一些。他曾經(jīng)做過(guò)一份統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)所有職業(yè)棒球隊(duì)中，球員之間薪酬差距最大的美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟棒球隊(duì)輸?shù)舻谋荣惛?，得分更少，失分更多。高業(yè)績(jī)的員工帶來(lái)的好處似乎被低業(yè)績(jī)員工的負(fù)面影響給抵消掉了。因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己受到了不公平的待遇，因此變得更加不努力工作。
無(wú)獨(dú)有偶，羅格斯大學(xué)的菲莉絲·西格爾(Phyllis Siegel)和賓夕法尼亞州立大學(xué)的唐納德·漢姆布瑞克(Donald Hambriek)也曾發(fā)現(xiàn)，高層管理團(tuán)隊(duì)之間的薪酬差距較大的高科技公司具有比較低的平均市值。西格爾解釋說(shuō)：“雖然基于個(gè)人對(duì)于公司價(jià)值而發(fā)放的薪資體系表面上沒(méi)有什么問(wèn)題，但是它卻極有可能影響團(tuán)隊(duì)的合作，因?yàn)槿藗兛偸窍矚g互相攀比。其他的研究也都表明，高層管理者更容易離開(kāi)薪酬差距太大的公司，由此我們可以得出結(jié)論，金錢獎(jiǎng)勵(lì)的本質(zhì)決定了它必然會(huì)導(dǎo)致薪酬差距，并且會(huì)損害公司業(yè)績(jī)，影響團(tuán)隊(duì)合作。
經(jīng)濟(jì)激勵(lì)會(huì)減少員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。20世紀(jì)70年代，斯坦福大學(xué)的馬克·萊佩爾(Mark Lepper)和同事進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們邀請(qǐng)了20位臺(tái)球愛(ài)好者來(lái)一起打臺(tái)球。剛開(kāi)始，人們玩得興高采烈。后來(lái)，實(shí)驗(yàn)人員開(kāi)始為勝利者提供獎(jiǎng)品，于是這些臺(tái)球愛(ài)好者玩得就更加起勁了。但是當(dāng)實(shí)驗(yàn)者拒絕再提供獎(jiǎng)品時(shí)，這些參與者便表示不再玩這個(gè)游戲了。
開(kāi)始這些人是為了興趣愛(ài)好而去打臺(tái)球的，但是在提供了獎(jiǎng)品之后，這個(gè)游戲便成了工作，這就是所謂的過(guò)度理由效應(yīng)。我們對(duì)某個(gè)任務(wù)的內(nèi)在興趣可以被一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)而掩蓋，這就使我們相信：我們是為了那個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)而去工作。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)表明，獎(jiǎng)勵(lì)往往是損害我們對(duì)有趣的、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)力，尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)在提前發(fā)放或是有條件發(fā)放時(shí)。
因此，企業(yè)管理者們不應(yīng)該過(guò)分依賴于通過(guò)金錢和權(quán)力來(lái)激勵(lì)員工、提高員工的忠誠(chéng)。激勵(lì)的宗旨是：一旦你采用通過(guò)給予更高薪水來(lái)提高員工的績(jī)效，那么，即使推動(dòng)員工的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了一丁點(diǎn)，你也要為此付出大量的薪水為代價(jià)。正如上面幾個(gè)例子所顯示的一樣。所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握其他的行之有效的激勵(lì)辦法，比如，多給予員工口頭鼓勵(lì)、重視員工的需求、讓員工參與到工作中來(lái)等，這些都是企業(yè)管理者應(yīng)該想辦法去學(xué)習(xí)和掌握的。只有掌握了這些真正有效的激勵(lì)方法，才能讓員工真心地為公司效力，幫公司創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。