人們往往將戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)視為截然相反的兩極：戰(zhàn)略通過一系列精挑細(xì)選的行動，追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑；創(chuàng)業(yè)則集中體現(xiàn)了機會主義，需要創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)信息變化和市場動向隨時調(diào)整方向。但實際上戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)彼此需要：沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略淪為官樣計劃；沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)則陷于亂局。
很多創(chuàng)業(yè)者未能理解的一點是，有效的戰(zhàn)略不會阻礙創(chuàng)業(yè)，而能通過界定創(chuàng)新和試驗的范圍來促進(jìn)創(chuàng)業(yè)。但希望在位企業(yè)更具創(chuàng)新精神的高管通常無法完全理解：為何門徑流程（stage-gate processes）、多視角計劃（multiple-horizon planning）及其他管理戰(zhàn)略增長計劃的企業(yè)工具可能會阻礙創(chuàng)新。
現(xiàn)實是：結(jié)合自下而上的精益創(chuàng)業(yè)與自上而下的戰(zhàn)略管理難于登天，真的沒有辦法取二者之長嗎？
答案是：有。我將這一辦法稱為“精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）”，既能避免公司走入死板計劃的誤區(qū)，又能避免毫無節(jié)制的實驗。20多年來我研究了很多創(chuàng)業(yè)公司與大企業(yè)，并與它們合作，精益戰(zhàn)略由此誕生。在這一框架內(nèi)，戰(zhàn)略把控全局方向和整體一致性，是篩選新想法的屏障和衡量實驗成敗的準(zhǔn)繩。戰(zhàn)略允許并鼓勵一線員工發(fā)揮創(chuàng)造力，同時保證他們與組織中其他部門的員工步調(diào)一致，只追尋那些值得嘗試的機會。
創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)
哈佛商學(xué)院的霍華德·史蒂芬遜（Howard H. Stevenson）將創(chuàng)業(yè)定義為“不考慮現(xiàn)有資源的限制，追尋機遇”，一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn)：所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識產(chǎn)權(quán)以及分銷渠道等資源的匱乏。想解決這一挑戰(zhàn)，除了從外部獲取額外資源外，還須設(shè)法在內(nèi)部引導(dǎo)、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者：知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個答案。
與在位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，創(chuàng)業(yè)者更需要加強對以下幾大基本原則的認(rèn)知：
選擇A的機會成本是無法選擇B。
在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中，所有選項都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產(chǎn)品，就勢必會導(dǎo)致該產(chǎn)品的2.0版本延期3個月上市。無論做多少實驗，此類問題都無法避免。
每個選項都會形成獨特路徑，帶來不同結(jié)果和無法預(yù)見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因，因為十有八九形勢已大不如前：可能競爭對手已經(jīng)推出了2.0版本。關(guān)鍵供應(yīng)商已經(jīng)簽下合同把所有的產(chǎn)能承諾給別人。潛在客戶對于服務(wù)的判斷已經(jīng)受到了競爭對手版本的左右。那些對B選項至關(guān)重要的員工已經(jīng)離職……選擇一個選項就勢必要放棄其他選項。
決定相互影響。
如果市場部的約翰選了A，就對產(chǎn)品開發(fā)部的彼得產(chǎn)生了影響，反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時間，分配在對組織整體最關(guān)鍵的任務(wù)上，而不能僅關(guān)注一個部門。在位公司中，運營部門受制于很多組織標(biāo)準(zhǔn)，比如品牌定位、共享同一支銷售團隊等等。正是這些限制保證了計劃和創(chuàng)新的協(xié)調(diào)一致。但創(chuàng)業(yè)公司沒有此類標(biāo)準(zhǔn)，可以隨意分配資源，因此對創(chuàng)業(yè)者而言，設(shè)立邊界就更加重要。
簡單的市場測試不總是奏效。
精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測試來展現(xiàn)靈活度與適應(yīng)性。這樣做或許能實現(xiàn)漸進(jìn)式創(chuàng)新，并能微調(diào)產(chǎn)品，使之更適應(yīng)市場；然而有些想法無法通過一系列快速廉價的實驗進(jìn)行評估。很少有創(chuàng)意像聯(lián)邦快遞那樣，一次投入就一勞永逸，很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場帶來全新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，比如小鋼鐵廠和電動汽車，往往需要建立完整生態(tài)圈并進(jìn)行長期投資。
當(dāng)采納速率提高（Facebook 在4年內(nèi)達(dá)到1億用戶，而WhatsApp 僅用2年就達(dá)到同樣的用戶數(shù)量），有些公司的成熟速度就會放緩。顧客可能需要一定時間才能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的價值；供應(yīng)商可能需通過減少某項成本或平緩經(jīng)驗曲線，來制定合理價格。醫(yī)療行業(yè)中的問責(zé)護理機構(gòu)（accountable care organizations）以及特斯拉鋰離子電池的問世都不是一蹴而就，如果人們對其發(fā)展缺乏足夠耐心，它們也走不到今天。
此外，為判斷顧客偏好的非A即B快速測試可能無法解釋各種不同選項對品牌聲譽和購買行為的長期影響。此類測試也過度關(guān)注使用初期。有時目標(biāo)客戶很快被吸引，但并不長久；喜新厭舊的用戶，比如Groupon團購用戶發(fā)現(xiàn)，重復(fù)使用該服務(wù)并不劃算。因此消費性包裝品公司會小心地將測試和重復(fù)使用后的結(jié)果區(qū)別開來。
戰(zhàn)略能做什么
在根據(jù)上述原則運轉(zhuǎn)的世界中，闡明公司大方向的戰(zhàn)略不可或缺，戰(zhàn)略能在以下四方面引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。
選擇可行機會。
審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場以及追逐短平快回報假象的市場。很多新公司因追求后者而失敗。一個典型的例子是準(zhǔn)入門檻低的公司，比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當(dāng)?shù)亓闶凵毯头?wù)供應(yīng)商的網(wǎng)上優(yōu)惠券，該創(chuàng)新很快促進(jìn)了銷量。但遺憾的是，人人都能創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站。對這種服務(wù)的需求被證明太過短暫，采取這一模式的公司沒有一家獲利。
但創(chuàng)業(yè)者如果能建立這樣一家公司，然后把它賣給戰(zhàn)略性（或愚蠢的）買家，可以很快大賺一筆，Minnetonka就是經(jīng)典案例。該品牌將一系列創(chuàng)新推向市場，從Softsoap液體皂到牙膏泵，不一而足，而且不采取任何防抄襲措施。但作為先行者，該公司在被在位企業(yè)收購前，本可以快速成長。高露潔棕欖收購了Minnetonka的液體皂業(yè)務(wù)；聯(lián)合利華收購了其他產(chǎn)品線。然而這一商業(yè)模式依舊反映了戰(zhàn)略性選擇：創(chuàng)業(yè)者知道Minnetonka不是長久之計，因此不遺余力最小化長期承諾，最大化毛利率和銷量，同時尋找退出時機。
另一個誤區(qū)是，公司并未分析是否有能力積累可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就進(jìn)入正在擴張的龐大市場。百思買、美泰的芭比娃娃、eBay及其他很多公司在進(jìn)入中國市場時，認(rèn)為任何人都能賺到錢，結(jié)果卻事與愿違。更明智的選擇可能是，追逐幾個規(guī)模更小、風(fēng)險更小的機會，這些機會累積在一起能創(chuàng)造出更長久的成功。
先設(shè)立戰(zhàn)略屏障能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路：對最少量成功產(chǎn)品的市場測試或許證明此路可行，長期來看卻難以為繼。位于羅德島首府普羅維登斯的Eleet是一家初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人（其中之一是我兒子）最初為他們的創(chuàng)意設(shè)計了8個可能的B2B 和 B2C應(yīng)用場景，為有車的用戶提供私人司機。他們的團隊本來可以花費數(shù)萬美元快速測試其中一些場景。但在開始測試前，創(chuàng)始人們分析了目標(biāo)市場，發(fā)現(xiàn)B2B版本最可持續(xù)。因此他們擱置了B2C場景，對B2B的測試顯示，存在大量此類用戶——很多公司都希望為員工提供駕駛服務(wù)來代替現(xiàn)有的豪華轎車服務(wù)?，F(xiàn)在他們已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)立公司的早期階段。（信息披露：Eleet及本文中的其他幾家公司，我或為其提供了咨詢、進(jìn)行投資或成為其董事會成員。）
集中火力。
缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多，攤子鋪得太大，無法集中現(xiàn)有資源，因此它們在任何關(guān)鍵市場都難以取勝。
索菲亞·愛莫羅素（Sophia Amoruso）是美國女性服飾銷售網(wǎng)站Nasty Gal的創(chuàng)始人。她最初憑借在eBay上轉(zhuǎn)賣古董服裝取得成功，由此衍生出一系列業(yè)務(wù)：售賣品牌設(shè)計師服裝；出版了一本雜志；完成了自傳《女孩老板》（#GirlBoss）并展開了售書之旅；開設(shè)了零售店、國際網(wǎng)站和鞋、泳裝、內(nèi)衣及家居用品等品牌產(chǎn)品。面對潮水般涌來的機會，她做了很多大膽嘗試，想看看哪些能長久。但由于缺乏明確的重點，員工互拖后腿，搶奪資源——甚至包括愛莫羅素對他們的關(guān)注，公司的成長停滯了。2015年1月，愛莫羅素從Nasty Gal的CEO職位上卸任。
類似地，新的創(chuàng)業(yè)公司迫于變現(xiàn)支付工資的壓力，通常不放過每一單銷售，哪怕客戶并不在目標(biāo)之列。在初創(chuàng)階段，醫(yī)保信息系統(tǒng)公司Picis謀求兩個市場——手術(shù)室和特護室（ICU），從兩邊都賺得了訂單，但兼顧兩個市場十分艱難。在決定專注于手術(shù)室市場（并進(jìn)行了一筆相關(guān)收購）后，Picis的份額增加，在市場上獲得了一席之地。
聯(lián)動全組織。
在小型初創(chuàng)公司中，通過日常人與人接觸就可以協(xié)調(diào)各類事項。大型初創(chuàng)公司中，項目管理或管理機構(gòu)起到協(xié)調(diào)作用，但唯有戰(zhàn)略能讓領(lǐng)導(dǎo)者賦予所有員工權(quán)力，同時避免重復(fù)做功和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個方面（聘用的員工種類、薪酬系統(tǒng)、獎勵機制和IT系統(tǒng)等）全部為組織獨特的價值主張服務(wù)。
在教育類游戲公司Muzzy Lane Software中，戰(zhàn)略明令禁止員工創(chuàng)作一次性游戲雇用作品（work for hire指雇員在雇用關(guān)系下所創(chuàng)作的作品。按美國版權(quán)法其版權(quán)通常歸東家享有——譯者注）。這是一筆重要的收入來源：每一筆合同產(chǎn)生的現(xiàn)金能維持公司數(shù)月的開銷。但該公司意識到，其真正的目標(biāo)是教育出版社，重點應(yīng)放在為教育出版社打造核心軟件平臺，供它們開發(fā)原創(chuàng)內(nèi)容。因此Muzzy Lane Software需要改進(jìn)一系列的創(chuàng)作工具。讓軟件開發(fā)工程師分頭定制游戲會拖慢公司主要業(yè)務(wù)的進(jìn)程。因此員工被明確告知不要接手此類項目。
作出必要的承諾。
決定了該追求哪些機會后，為獲成功，公司必須進(jìn)行投資。顯然，為了最小化每筆投資的風(fēng)險和最大化其價值，有必要進(jìn)行測試。但如前討論，有時在決定某些投資時，諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等，并不能保證回報，也無法分階段對其能力進(jìn)行檢驗。在此類情況下，在項目開始前進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析就至關(guān)重要，而且無庸置疑的是，投資必須與戰(zhàn)略契合。
結(jié)合深思熟慮型戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變型戰(zhàn)略
如果戰(zhàn)略的目的是應(yīng)對創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn)，就必須支持創(chuàng)業(yè)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)精神賦權(quán)當(dāng)?shù)貙嵺`，讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對其改進(jìn)，來更好地適應(yīng)市場——無論公司的規(guī)模如何，處于哪個行業(yè)，都概莫能外。以下是如何將創(chuàng)業(yè)精神有效與戰(zhàn)略結(jié)合的關(guān)鍵步驟：
遠(yuǎn)大理想。
精益戰(zhàn)略流程的第一步，可能是整個戰(zhàn)略中唯一不變的方面，就是確定組織的遠(yuǎn)大理想或終極目標(biāo)——即組織存在的理由。遠(yuǎn)大理想應(yīng)具有吸引力、能鼓舞人心，可能飽含雄心甚至無法實現(xiàn)。例如，微軟的最初理想是“讓每一臺書桌上都有一臺個人電腦”。Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”，推動社會進(jìn)步以及為員工和股東提供公平的薪酬激勵。
深思熟慮型戰(zhàn)略。
為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想，高管應(yīng)就深思熟慮型戰(zhàn)略達(dá)成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定，要對公司目前的優(yōu)劣勢、內(nèi)部資源和能力、外部機遇和威脅進(jìn)行詳盡評估。深思熟慮型戰(zhàn)略能發(fā)現(xiàn)廣闊市場，讓公司在其中利用獨特能力滿足客戶需要，沒有競爭對手能與之匹敵。
我認(rèn)為，戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標(biāo)、范圍和競爭優(yōu)勢。（本文中不再贅述細(xì)節(jié)，詳見我在2008年HBR四月刊與邁克爾·拉科斯塔德（Michael Rukstad）合著的文章：《你能說清什么是戰(zhàn)略嗎？》）讓我們簡要分析一下這3個概念如何應(yīng)用于初創(chuàng)公司。
目標(biāo)。
目標(biāo)指初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者眼中定義成功的近期目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)可能是3年內(nèi)公司上市，或是創(chuàng)辦5年后她依然掌控的可持續(xù)企業(yè)，或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手，其所帶來的影響截然不同。對每個目標(biāo)而言，戰(zhàn)略必須還要建立準(zhǔn)繩，讓公司在目標(biāo)達(dá)成時，最大化市場價值。以目標(biāo)是IPO為例，準(zhǔn)繩可能包括新客戶具體達(dá)幾百萬，網(wǎng)上零售占到多少百分比，以及多少名關(guān)鍵客戶安裝了3.0版本，等等。
范圍。
范圍可能是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略導(dǎo)軌，界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為，有所不為”設(shè)定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的范圍內(nèi)制定了獨家低價航空戰(zhàn)略。西南航空決定，不與大機場的主要航空公司，或飛行時間超過兩三個小時的航線競爭。西南航空聚焦于在二級機場短途航線布局航線網(wǎng)絡(luò)。因為此戰(zhàn)略的另一個前提是，低價需要簡單透明，所以西南航空沒有把精力浪費在能從乘客身上榨取最高票價的復(fù)雜效益管理上。
競爭優(yōu)勢。
任何創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)對如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產(chǎn)品，而非其他對手公司的產(chǎn)品。這種優(yōu)勢應(yīng)該能讓公司滿足潛在的客戶需求，更理想的是立刻解決客戶的痛點。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在一系列優(yōu)于競爭對手的特色中，讓競爭對手就算不愿夸獎也不得不承認(rèn)在這些方面技不如人。這種獨特的價值主張應(yīng)與公司的活動保持一致，并且決定未來的實驗。
例如西南航空的關(guān)鍵優(yōu)勢之一是，迅速的周轉(zhuǎn)時間，讓公司得以最大限度利用資產(chǎn)，保持低廉票價。西南航空決定不提供航空餐，否則就會提高成本和增加周轉(zhuǎn)時間。當(dāng)乘客對此產(chǎn)生抱怨時，客戶服務(wù)人員僅報以措辭禮貌的信件，解釋說提供航空餐服務(wù)將提高票價。
隨機應(yīng)變型戰(zhàn)略。
在執(zhí)行戰(zhàn)略時，組織中各層級的管理者每天都要做無數(shù)決策。所有這些決策的合力逐漸轉(zhuǎn)變公司定位，并隨時間推進(jìn)決定戰(zhàn)略的具體形式。這即是戰(zhàn)略隨機應(yīng)變的一面。
很多一線決定，比如西南航空每天航班離港次數(shù)，已形成慣例，很少甚至不需要考量。但其他一些決定，比如是否要讓飛機停在登機口等待遲到的轉(zhuǎn)機乘客，就需要做出判斷，并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外一些決定是有意識的變動，旨在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或做法。西南航空員工就提出了“商務(wù)精選”（Business Select）這個細(xì)微的變動——只需支付少量溢價，乘客就能得到一杯免費飲料和登機優(yōu)先權(quán)。此舉不會影響快速的登機口周轉(zhuǎn)，所以西南航空采納了該建議。
戰(zhàn)略的篩選作用在此時凸顯了出來。在考慮進(jìn)行哪些實驗的過程中，組織上下的員工通過找出目前產(chǎn)品與市場的誤配、差距或存在的契機，設(shè)計并實驗如何改進(jìn)戰(zhàn)略定位的各種假設(shè)。因此，組織中較低層級的創(chuàng)業(yè)活動并不隨意。例如，西南航空的IT部門沒有像其他航空公司那樣開發(fā)復(fù)雜的效益管理軟件算法，而把重點放在低成本、可在個人電腦系統(tǒng)中操作的客戶自助服務(wù)創(chuàng)新上。類似地，一線員工設(shè)計了西南航空的登機程序（登機口獨特的序號標(biāo)桿），為航班快速周轉(zhuǎn)時間作出貢獻(xiàn)。
某一創(chuàng)新一旦施行，戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步，創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實驗的結(jié)果，并決定中止、繼續(xù)或修改實驗（此決定將會產(chǎn)生持久影響）。如不進(jìn)行更全面的定位，實驗結(jié)果或?qū)е洛e誤結(jié)論。例如，在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中，事后分析報告標(biāo)明了納粹對回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機造成損害的部位。人們利用報告中的這些信息識別戰(zhàn)斗機最需要加強的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破：報告中識別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié)；而返回的戰(zhàn)斗機沒有受損的部位，反而是最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)——因為被擊中那些部分的戰(zhàn)斗機都一去不返了。
戰(zhàn)略提供了解讀市場反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光，組織才能夠有效地從實驗中學(xué)到東西。如果創(chuàng)新的結(jié)果只是得出簡單的“行或不行”，那么實驗過程中的所有信息和技術(shù)就會丟失。但如果公司能仔細(xì)分析哪里出了問題，哪里做得不錯——哪些假設(shè)被證明有效或無效，就能更明智地對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機應(yīng)用Burbn，功能包括“讓朋友標(biāo)記所在位置，做計劃（未來的簽到功能），通過與朋友在一起掙積分，發(fā)布照片等等”。但當(dāng)用戶對這樣一款萬金油般的應(yīng)用反饋不佳時，Instagram并沒有對其全盤否認(rèn)。創(chuàng)始人們決定集中精力把其中一個功能做精。他們發(fā)現(xiàn)用戶發(fā)布了很多照片，便花費8周時間，開發(fā)出了一款更好的圖片分享應(yīng)用并進(jìn)行了Beta 測試（指一種產(chǎn)品在正式投放市場之前，在真實使用環(huán)境、真實用戶那里進(jìn)行的測試。——譯者注）。接下來的事情已眾人皆知，無需贅述了。
通過對環(huán)境變化和實驗結(jié)果作出回應(yīng)，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內(nèi)部能力，如有必要，還會修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略，該過程周而復(fù)始。因此可以說，一家公司是由每天作出的點滴選擇所積累塑造而成。然而，這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實出現(xiàn)；實際上在每個時間點上，公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達(dá)成共識，哪怕戰(zhàn)略確實在變。
教育科技公司Nuventive原本擁有一套評估和改進(jìn)教學(xué)機構(gòu)以及學(xué)生表現(xiàn)的系列產(chǎn)品。由于收入有限，該公司必須把投資集中在一個方面。事實表明，多年來市場機遇陰晴不定，Nuventive的重點隨時間發(fā)生變化，而且產(chǎn)品線的相對吸引力也處于變化中。但在每個時間點上，公司中所有人都清楚地知道，此時此刻，哪些產(chǎn)品是重點，哪些創(chuàng)新意見具有資源（軟件開發(fā)工程師）分配的優(yōu)先權(quán)；其他產(chǎn)品只需給予足夠支持，維持其有效即可。Nuventive足夠靈活，能夠根據(jù)市場變化隨時進(jìn)行調(diào)整，但依舊具有戰(zhàn)略性，能抓住最好機遇。
戰(zhàn)略對創(chuàng)業(yè)者而言，甚至比在位企業(yè)更加重要；而精益創(chuàng)新的方法也具有很多價值；然而兩者并不矛盾。精益戰(zhàn)略能結(jié)合戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設(shè)定邊界。明確有所為、有所不為，能防止無度濫用實驗，并在界限之內(nèi)鼓勵實驗。精益戰(zhàn)略能幫助公司在測試可行性之前，發(fā)現(xiàn)具有長期吸引力的商業(yè)模式或市場空間。如此這般，所有公司都能極大提高獲得長久勝利的幾率。