人們往往將戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)視為截然相反的兩極：戰(zhàn)略通過一系列精挑細(xì)選的行動，追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑；創(chuàng)業(yè)則集中體現(xiàn)了機(jī)會主義，需要創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)信息變化和市場動向隨時(shí)調(diào)整方向。但實(shí)際上戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)彼此需要：沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略淪為官樣計(jì)劃；沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)則陷于亂局。
很多創(chuàng)業(yè)者未能理解的一點(diǎn)是，有效的戰(zhàn)略不會阻礙創(chuàng)業(yè)，而能通過界定創(chuàng)新和試驗(yàn)的范圍來促進(jìn)創(chuàng)業(yè)。但希望在位企業(yè)更具創(chuàng)新精神的高管通常無法完全理解：為何門徑流程（stage-gate processes）、多視角計(jì)劃（multiple-horizon planning）及其他管理戰(zhàn)略增長計(jì)劃的企業(yè)工具可能會阻礙創(chuàng)新。
現(xiàn)實(shí)是：結(jié)合自下而上的精益創(chuàng)業(yè)與自上而下的戰(zhàn)略管理難于登天，真的沒有辦法取二者之長嗎？
答案是：有。我將這一辦法稱為“精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）”，既能避免公司走入死板計(jì)劃的誤區(qū)，又能避免毫無節(jié)制的實(shí)驗(yàn)。20多年來我研究了很多創(chuàng)業(yè)公司與大企業(yè)，并與它們合作，精益戰(zhàn)略由此誕生。在這一框架內(nèi)，戰(zhàn)略把控全局方向和整體一致性，是篩選新想法的屏障和衡量實(shí)驗(yàn)成敗的準(zhǔn)繩。戰(zhàn)略允許并鼓勵一線員工發(fā)揮創(chuàng)造力，同時(shí)保證他們與組織中其他部門的員工步調(diào)一致，只追尋那些值得嘗試的機(jī)會。
創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)
哈佛商學(xué)院的霍華德·史蒂芬遜（Howard H. Stevenson）將創(chuàng)業(yè)定義為“不考慮現(xiàn)有資源的限制，追尋機(jī)遇”，一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn)：所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識產(chǎn)權(quán)以及分銷渠道等資源的匱乏。想解決這一挑戰(zhàn)，除了從外部獲取額外資源外，還須設(shè)法在內(nèi)部引導(dǎo)、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實(shí)際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者：知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個(gè)答案。
與在位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，創(chuàng)業(yè)者更需要加強(qiáng)對以下幾大基本原則的認(rèn)知：
選擇A的機(jī)會成本是無法選擇B。
在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中，所有選項(xiàng)都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產(chǎn)品，就勢必會導(dǎo)致該產(chǎn)品的2.0版本延期3個(gè)月上市。無論做多少實(shí)驗(yàn)，此類問題都無法避免。
每個(gè)選項(xiàng)都會形成獨(dú)特路徑，帶來不同結(jié)果和無法預(yù)見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因，因?yàn)槭邪司判蝿菀汛蟛蝗缜埃嚎赡芨偁帉κ忠呀?jīng)推出了2.0版本。關(guān)鍵供應(yīng)商已經(jīng)簽下合同把所有的產(chǎn)能承諾給別人。潛在客戶對于服務(wù)的判斷已經(jīng)受到了競爭對手版本的左右。那些對B選項(xiàng)至關(guān)重要的員工已經(jīng)離職……選擇一個(gè)選項(xiàng)就勢必要放棄其他選項(xiàng)。
決定相互影響。
如果市場部的約翰選了A，就對產(chǎn)品開發(fā)部的彼得產(chǎn)生了影響，反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時(shí)間，分配在對組織整體最關(guān)鍵的任務(wù)上，而不能僅關(guān)注一個(gè)部門。在位公司中，運(yùn)營部門受制于很多組織標(biāo)準(zhǔn)，比如品牌定位、共享同一支銷售團(tuán)隊(duì)等等。正是這些限制保證了計(jì)劃和創(chuàng)新的協(xié)調(diào)一致。但創(chuàng)業(yè)公司沒有此類標(biāo)準(zhǔn)，可以隨意分配資源，因此對創(chuàng)業(yè)者而言，設(shè)立邊界就更加重要。
簡單的市場測試不總是奏效。
精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測試來展現(xiàn)靈活度與適應(yīng)性。這樣做或許能實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式創(chuàng)新，并能微調(diào)產(chǎn)品，使之更適應(yīng)市場；然而有些想法無法通過一系列快速廉價(jià)的實(shí)驗(yàn)進(jìn)行評估。很少有創(chuàng)意像聯(lián)邦快遞那樣，一次投入就一勞永逸，很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場帶來全新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，比如小鋼鐵廠和電動汽車，往往需要建立完整生態(tài)圈并進(jìn)行長期投資。
當(dāng)采納速率提高（Facebook 在4年內(nèi)達(dá)到1億用戶，而WhatsApp 僅用2年就達(dá)到同樣的用戶數(shù)量），有些公司的成熟速度就會放緩。顧客可能需要一定時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的價(jià)值；供應(yīng)商可能需通過減少某項(xiàng)成本或平緩經(jīng)驗(yàn)曲線，來制定合理價(jià)格。醫(yī)療行業(yè)中的問責(zé)護(hù)理機(jī)構(gòu)（accountable care organizations）以及特斯拉鋰離子電池的問世都不是一蹴而就，如果人們對其發(fā)展缺乏足夠耐心，它們也走不到今天。
此外，為判斷顧客偏好的非A即B快速測試可能無法解釋各種不同選項(xiàng)對品牌聲譽(yù)和購買行為的長期影響。此類測試也過度關(guān)注使用初期。有時(shí)目標(biāo)客戶很快被吸引，但并不長久；喜新厭舊的用戶，比如Groupon團(tuán)購用戶發(fā)現(xiàn)，重復(fù)使用該服務(wù)并不劃算。因此消費(fèi)性包裝品公司會小心地將測試和重復(fù)使用后的結(jié)果區(qū)別開來。
戰(zhàn)略能做什么
在根據(jù)上述原則運(yùn)轉(zhuǎn)的世界中，闡明公司大方向的戰(zhàn)略不可或缺，戰(zhàn)略能在以下四方面引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。
選擇可行機(jī)會。
審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場以及追逐短平快回報(bào)假象的市場。很多新公司因追求后者而失敗。一個(gè)典型的例子是準(zhǔn)入門檻低的公司，比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當(dāng)?shù)亓闶凵毯头?wù)供應(yīng)商的網(wǎng)上優(yōu)惠券，該創(chuàng)新很快促進(jìn)了銷量。但遺憾的是，人人都能創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站。對這種服務(wù)的需求被證明太過短暫，采取這一模式的公司沒有一家獲利。
但創(chuàng)業(yè)者如果能建立這樣一家公司，然后把它賣給戰(zhàn)略性（或愚蠢的）買家，可以很快大賺一筆，Minnetonka就是經(jīng)典案例。該品牌將一系列創(chuàng)新推向市場，從Softsoap液體皂到牙膏泵，不一而足，而且不采取任何防抄襲措施。但作為先行者，該公司在被在位企業(yè)收購前，本可以快速成長。高露潔棕欖收購了Minnetonka的液體皂業(yè)務(wù)；聯(lián)合利華收購了其他產(chǎn)品線。然而這一商業(yè)模式依舊反映了戰(zhàn)略性選擇：創(chuàng)業(yè)者知道Minnetonka不是長久之計(jì)，因此不遺余力最小化長期承諾，最大化毛利率和銷量，同時(shí)尋找退出時(shí)機(jī)。
另一個(gè)誤區(qū)是，公司并未分析是否有能力積累可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就進(jìn)入正在擴(kuò)張的龐大市場。百思買、美泰的芭比娃娃、eBay及其他很多公司在進(jìn)入中國市場時(shí)，認(rèn)為任何人都能賺到錢，結(jié)果卻事與愿違。更明智的選擇可能是，追逐幾個(gè)規(guī)模更小、風(fēng)險(xiǎn)更小的機(jī)會，這些機(jī)會累積在一起能創(chuàng)造出更長久的成功。
先設(shè)立戰(zhàn)略屏障能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路：對最少量成功產(chǎn)品的市場測試或許證明此路可行，長期來看卻難以為繼。位于羅德島首府普羅維登斯的Eleet是一家初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人（其中之一是我兒子）最初為他們的創(chuàng)意設(shè)計(jì)了8個(gè)可能的B2B 和 B2C應(yīng)用場景，為有車的用戶提供私人司機(jī)。他們的團(tuán)隊(duì)本來可以花費(fèi)數(shù)萬美元快速測試其中一些場景。但在開始測試前，創(chuàng)始人們分析了目標(biāo)市場，發(fā)現(xiàn)B2B版本最可持續(xù)。因此他們擱置了B2C場景，對B2B的測試顯示，存在大量此類用戶——很多公司都希望為員工提供駕駛服務(wù)來代替現(xiàn)有的豪華轎車服務(wù)?，F(xiàn)在他們已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)立公司的早期階段。（信息披露：Eleet及本文中的其他幾家公司，我或?yàn)槠涮峁┝俗稍?、進(jìn)行投資或成為其董事會成員。）
集中火力。
缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多，攤子鋪得太大，無法集中現(xiàn)有資源，因此它們在任何關(guān)鍵市場都難以取勝。
索菲亞·愛莫羅素（Sophia Amoruso）是美國女性服飾銷售網(wǎng)站Nasty Gal的創(chuàng)始人。她最初憑借在eBay上轉(zhuǎn)賣古董服裝取得成功，由此衍生出一系列業(yè)務(wù)：售賣品牌設(shè)計(jì)師服裝；出版了一本雜志；完成了自傳《女孩老板》（#GirlBoss）并展開了售書之旅；開設(shè)了零售店、國際網(wǎng)站和鞋、泳裝、內(nèi)衣及家居用品等品牌產(chǎn)品。面對潮水般涌來的機(jī)會，她做了很多大膽嘗試，想看看哪些能長久。但由于缺乏明確的重點(diǎn)，員工互拖后腿，搶奪資源——甚至包括愛莫羅素對他們的關(guān)注，公司的成長停滯了。2015年1月，愛莫羅素從Nasty Gal的CEO職位上卸任。
類似地，新的創(chuàng)業(yè)公司迫于變現(xiàn)支付工資的壓力，通常不放過每一單銷售，哪怕客戶并不在目標(biāo)之列。在初創(chuàng)階段，醫(yī)保信息系統(tǒng)公司Picis謀求兩個(gè)市場——手術(shù)室和特護(hù)室（ICU），從兩邊都賺得了訂單，但兼顧兩個(gè)市場十分艱難。在決定專注于手術(shù)室市場（并進(jìn)行了一筆相關(guān)收購）后，Picis的份額增加，在市場上獲得了一席之地。
聯(lián)動全組織。
在小型初創(chuàng)公司中，通過日常人與人接觸就可以協(xié)調(diào)各類事項(xiàng)。大型初創(chuàng)公司中，項(xiàng)目管理或管理機(jī)構(gòu)起到協(xié)調(diào)作用，但唯有戰(zhàn)略能讓領(lǐng)導(dǎo)者賦予所有員工權(quán)力，同時(shí)避免重復(fù)做功和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個(gè)方面（聘用的員工種類、薪酬系統(tǒng)、獎勵機(jī)制和IT系統(tǒng)等）全部為組織獨(dú)特的價(jià)值主張服務(wù)。
在教育類游戲公司Muzzy Lane Software中，戰(zhàn)略明令禁止員工創(chuàng)作一次性游戲雇用作品（work for hire指雇員在雇用關(guān)系下所創(chuàng)作的作品。按美國版權(quán)法其版權(quán)通常歸東家享有——譯者注）。這是一筆重要的收入來源：每一筆合同產(chǎn)生的現(xiàn)金能維持公司數(shù)月的開銷。但該公司意識到，其真正的目標(biāo)是教育出版社，重點(diǎn)應(yīng)放在為教育出版社打造核心軟件平臺，供它們開發(fā)原創(chuàng)內(nèi)容。因此Muzzy Lane Software需要改進(jìn)一系列的創(chuàng)作工具。讓軟件開發(fā)工程師分頭定制游戲會拖慢公司主要業(yè)務(wù)的進(jìn)程。因此員工被明確告知不要接手此類項(xiàng)目。
作出必要的承諾。
決定了該追求哪些機(jī)會后，為獲成功，公司必須進(jìn)行投資。顯然，為了最小化每筆投資的風(fēng)險(xiǎn)和最大化其價(jià)值，有必要進(jìn)行測試。但如前討論，有時(shí)在決定某些投資時(shí)，諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等，并不能保證回報(bào)，也無法分階段對其能力進(jìn)行檢驗(yàn)。在此類情況下，在項(xiàng)目開始前進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析就至關(guān)重要，而且無庸置疑的是，投資必須與戰(zhàn)略契合。
結(jié)合深思熟慮型戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變型戰(zhàn)略
如果戰(zhàn)略的目的是應(yīng)對創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn)，就必須支持創(chuàng)業(yè)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)精神賦權(quán)當(dāng)?shù)貙?shí)踐，讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對其改進(jìn)，來更好地適應(yīng)市場——無論公司的規(guī)模如何，處于哪個(gè)行業(yè)，都概莫能外。以下是如何將創(chuàng)業(yè)精神有效與戰(zhàn)略結(jié)合的關(guān)鍵步驟：
遠(yuǎn)大理想。
精益戰(zhàn)略流程的第一步，可能是整個(gè)戰(zhàn)略中唯一不變的方面，就是確定組織的遠(yuǎn)大理想或終極目標(biāo)——即組織存在的理由。遠(yuǎn)大理想應(yīng)具有吸引力、能鼓舞人心，可能飽含雄心甚至無法實(shí)現(xiàn)。例如，微軟的最初理想是“讓每一臺書桌上都有一臺個(gè)人電腦”。Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”，推動社會進(jìn)步以及為員工和股東提供公平的薪酬激勵。
深思熟慮型戰(zhàn)略。
為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想，高管應(yīng)就深思熟慮型戰(zhàn)略達(dá)成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定，要對公司目前的優(yōu)劣勢、內(nèi)部資源和能力、外部機(jī)遇和威脅進(jìn)行詳盡評估。深思熟慮型戰(zhàn)略能發(fā)現(xiàn)廣闊市場，讓公司在其中利用獨(dú)特能力滿足客戶需要，沒有競爭對手能與之匹敵。
我認(rèn)為，戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標(biāo)、范圍和競爭優(yōu)勢。（本文中不再贅述細(xì)節(jié)，詳見我在2008年HBR四月刊與邁克爾·拉科斯塔德（Michael Rukstad）合著的文章：《你能說清什么是戰(zhàn)略嗎？》）讓我們簡要分析一下這3個(gè)概念如何應(yīng)用于初創(chuàng)公司。
目標(biāo)。
目標(biāo)指初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者眼中定義成功的近期目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)可能是3年內(nèi)公司上市，或是創(chuàng)辦5年后她依然掌控的可持續(xù)企業(yè)，或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手，其所帶來的影響截然不同。對每個(gè)目標(biāo)而言，戰(zhàn)略必須還要建立準(zhǔn)繩，讓公司在目標(biāo)達(dá)成時(shí)，最大化市場價(jià)值。以目標(biāo)是IPO為例，準(zhǔn)繩可能包括新客戶具體達(dá)幾百萬，網(wǎng)上零售占到多少百分比，以及多少名關(guān)鍵客戶安裝了3.0版本，等等。
范圍。
范圍可能是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略導(dǎo)軌，界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為，有所不為”設(shè)定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的范圍內(nèi)制定了獨(dú)家低價(jià)航空戰(zhàn)略。西南航空決定，不與大機(jī)場的主要航空公司，或飛行時(shí)間超過兩三個(gè)小時(shí)的航線競爭。西南航空聚焦于在二級機(jī)場短途航線布局航線網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)榇藨?zhàn)略的另一個(gè)前提是，低價(jià)需要簡單透明，所以西南航空沒有把精力浪費(fèi)在能從乘客身上榨取最高票價(jià)的復(fù)雜效益管理上。
競爭優(yōu)勢。
任何創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)對如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產(chǎn)品，而非其他對手公司的產(chǎn)品。這種優(yōu)勢應(yīng)該能讓公司滿足潛在的客戶需求，更理想的是立刻解決客戶的痛點(diǎn)。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在一系列優(yōu)于競爭對手的特色中，讓競爭對手就算不愿夸獎也不得不承認(rèn)在這些方面技不如人。這種獨(dú)特的價(jià)值主張應(yīng)與公司的活動保持一致，并且決定未來的實(shí)驗(yàn)。
例如西南航空的關(guān)鍵優(yōu)勢之一是，迅速的周轉(zhuǎn)時(shí)間，讓公司得以最大限度利用資產(chǎn)，保持低廉票價(jià)。西南航空決定不提供航空餐，否則就會提高成本和增加周轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)乘客對此產(chǎn)生抱怨時(shí)，客戶服務(wù)人員僅報(bào)以措辭禮貌的信件，解釋說提供航空餐服務(wù)將提高票價(jià)。
隨機(jī)應(yīng)變型戰(zhàn)略。
在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，組織中各層級的管理者每天都要做無數(shù)決策。所有這些決策的合力逐漸轉(zhuǎn)變公司定位，并隨時(shí)間推進(jìn)決定戰(zhàn)略的具體形式。這即是戰(zhàn)略隨機(jī)應(yīng)變的一面。
很多一線決定，比如西南航空每天航班離港次數(shù)，已形成慣例，很少甚至不需要考量。但其他一些決定，比如是否要讓飛機(jī)停在登機(jī)口等待遲到的轉(zhuǎn)機(jī)乘客，就需要做出判斷，并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外一些決定是有意識的變動，旨在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或做法。西南航空員工就提出了“商務(wù)精選”（Business Select）這個(gè)細(xì)微的變動——只需支付少量溢價(jià)，乘客就能得到一杯免費(fèi)飲料和登機(jī)優(yōu)先權(quán)。此舉不會影響快速的登機(jī)口周轉(zhuǎn)，所以西南航空采納了該建議。
戰(zhàn)略的篩選作用在此時(shí)凸顯了出來。在考慮進(jìn)行哪些實(shí)驗(yàn)的過程中，組織上下的員工通過找出目前產(chǎn)品與市場的誤配、差距或存在的契機(jī)，設(shè)計(jì)并實(shí)驗(yàn)如何改進(jìn)戰(zhàn)略定位的各種假設(shè)。因此，組織中較低層級的創(chuàng)業(yè)活動并不隨意。例如，西南航空的IT部門沒有像其他航空公司那樣開發(fā)復(fù)雜的效益管理軟件算法，而把重點(diǎn)放在低成本、可在個(gè)人電腦系統(tǒng)中操作的客戶自助服務(wù)創(chuàng)新上。類似地，一線員工設(shè)計(jì)了西南航空的登機(jī)程序（登機(jī)口獨(dú)特的序號標(biāo)桿），為航班快速周轉(zhuǎn)時(shí)間作出貢獻(xiàn)。
某一創(chuàng)新一旦施行，戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步，創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，并決定中止、繼續(xù)或修改實(shí)驗(yàn)（此決定將會產(chǎn)生持久影響）。如不進(jìn)行更全面的定位，實(shí)驗(yàn)結(jié)果或?qū)е洛e(cuò)誤結(jié)論。例如，在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中，事后分析報(bào)告標(biāo)明了納粹對回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機(jī)造成損害的部位。人們利用報(bào)告中的這些信息識別戰(zhàn)斗機(jī)最需要加強(qiáng)的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破：報(bào)告中識別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié)；而返回的戰(zhàn)斗機(jī)沒有受損的部位，反而是最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)——因?yàn)楸粨糁心切┎糠值膽?zhàn)斗機(jī)都一去不返了。
戰(zhàn)略提供了解讀市場反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光，組織才能夠有效地從實(shí)驗(yàn)中學(xué)到東西。如果創(chuàng)新的結(jié)果只是得出簡單的“行或不行”，那么實(shí)驗(yàn)過程中的所有信息和技術(shù)就會丟失。但如果公司能仔細(xì)分析哪里出了問題，哪里做得不錯(cuò)——哪些假設(shè)被證明有效或無效，就能更明智地對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機(jī)應(yīng)用Burbn，功能包括“讓朋友標(biāo)記所在位置，做計(jì)劃（未來的簽到功能），通過與朋友在一起掙積分，發(fā)布照片等等”。但當(dāng)用戶對這樣一款萬金油般的應(yīng)用反饋不佳時(shí)，Instagram并沒有對其全盤否認(rèn)。創(chuàng)始人們決定集中精力把其中一個(gè)功能做精。他們發(fā)現(xiàn)用戶發(fā)布了很多照片，便花費(fèi)8周時(shí)間，開發(fā)出了一款更好的圖片分享應(yīng)用并進(jìn)行了Beta 測試（指一種產(chǎn)品在正式投放市場之前，在真實(shí)使用環(huán)境、真實(shí)用戶那里進(jìn)行的測試?！g者注）。接下來的事情已眾人皆知，無需贅述了。
通過對環(huán)境變化和實(shí)驗(yàn)結(jié)果作出回應(yīng)，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內(nèi)部能力，如有必要，還會修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略，該過程周而復(fù)始。因此可以說，一家公司是由每天作出的點(diǎn)滴選擇所積累塑造而成。然而，這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實(shí)出現(xiàn)；實(shí)際上在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達(dá)成共識，哪怕戰(zhàn)略確實(shí)在變。
教育科技公司Nuventive原本擁有一套評估和改進(jìn)教學(xué)機(jī)構(gòu)以及學(xué)生表現(xiàn)的系列產(chǎn)品。由于收入有限，該公司必須把投資集中在一個(gè)方面。事實(shí)表明，多年來市場機(jī)遇陰晴不定，Nuventive的重點(diǎn)隨時(shí)間發(fā)生變化，而且產(chǎn)品線的相對吸引力也處于變化中。但在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，公司中所有人都清楚地知道，此時(shí)此刻，哪些產(chǎn)品是重點(diǎn)，哪些創(chuàng)新意見具有資源（軟件開發(fā)工程師）分配的優(yōu)先權(quán)；其他產(chǎn)品只需給予足夠支持，維持其有效即可。Nuventive足夠靈活，能夠根據(jù)市場變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，但依舊具有戰(zhàn)略性，能抓住最好機(jī)遇。
戰(zhàn)略對創(chuàng)業(yè)者而言，甚至比在位企業(yè)更加重要；而精益創(chuàng)新的方法也具有很多價(jià)值；然而兩者并不矛盾。精益戰(zhàn)略能結(jié)合戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設(shè)定邊界。明確有所為、有所不為，能防止無度濫用實(shí)驗(yàn)，并在界限之內(nèi)鼓勵實(shí)驗(yàn)。精益戰(zhàn)略能幫助公司在測試可行性之前，發(fā)現(xiàn)具有長期吸引力的商業(yè)模式或市場空間。如此這般，所有公司都能極大提高獲得長久勝利的幾率。