每一家企業(yè)在職能業(yè)務領域都有自己的優(yōu)勢和劣勢，不同企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢各不相同。例如，美泰克公司(Maytag)以出色的生產和產品設計著稱，而寶潔公司以優(yōu)秀的營銷著稱。企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢，加上外部機遇與威脅及明確的使命陳述，共同構成建立企業(yè)目標與戰(zhàn)略的基礎。建立目標和戰(zhàn)略的出發(fā)點便是揚長避短。
內部因素
一部戰(zhàn)略管理教材不可能深入討論諸如營銷、財務、會計、管理、管理信息系統、生產與運作等課程涉及的全部內容；何況這些職能領域還包含許多分區(qū)，如市場營銷中的顧客服務、保修、廣告、包裝及定價。
不同類型的組織，如醫(yī)院、大學和政府機構，職能部門當然也各不相同。例如，醫(yī)院的職能部門可能包括心內科、血液科、護理、維修、醫(yī)師支持、收費處。大學的職能部門可能包括運動項目、就業(yè)服務、住宿、籌資、學術研究、咨詢服務、校內項目等。在大型組織中，每個部門都有特定的優(yōu)勢和劣勢。
企業(yè)中不容易被競爭者超過或模仿的優(yōu)勢稱為企業(yè)的獨特優(yōu)勢( distinctive competencies)。建立競爭優(yōu)勢需要利用獨特優(yōu)勢，例如，3M公司通過生產多種創(chuàng)新產品而充分發(fā)揮了其在研發(fā)方面的特色能力。設計戰(zhàn)略的目的之一就是改進企業(yè)的劣勢，將劣勢轉變?yōu)閮?yōu)勢，甚至轉變?yōu)楠毺貎?yōu)勢。
所有公司應該不斷努力改進自己的劣勢，將劣勢轉變?yōu)閮?yōu)勢，并最終發(fā)展成能為公司帶來競爭優(yōu)勢的獨特優(yōu)勢。
內部審計(internal audit)的過程
與外部審計相比，執(zhí)行內部審計的過程為參與者提供了更多的機遇來理解他們的工作、部門及分部是如何融入整個企業(yè)中的。這對公司非常有益，因為當管理人員和雇員了解自己的工作如何影響公司的其他領域或活動時，他們會表現得更好。例如，當營銷和生產經理共同討論有關內部優(yōu)勢與劣勢的事項時，他們能更好地理解企業(yè)所有職能領域的事項、問題、關注點和需要。在不使用戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，營銷、財務和生產經理往往沒有有效的相互作用途徑。因此，執(zhí)行內部審計是促進企業(yè)內部溝通過程的良好工具和平臺，而溝通( communication)恐怕就是管理中最重要的環(huán)節(jié)了。
執(zhí)行內部審計需要收集、吸收和評估有關企業(yè)運作的信息。由優(yōu)勢與劣勢組成的關鍵成功因素可以用第三章討論的方法識別并排序。按照威廉·金(William King)的說法，由來自企業(yè)不同部門的管理人員組成的工作組，應在全體人員的支持下，負責確定10～20個影響企業(yè)未來的重要優(yōu)勢和劣勢，他說：
正如任何一個有經驗的管理者所知道的，當管理者代表不同部門的利益和觀點時，確定企業(yè)10～20個最重要的優(yōu)勢與劣勢是一項困難的任務。制定一份20頁長的優(yōu)勢與劣勢清單可能相對容易，但要列出10—15個最重要的優(yōu)勢與劣勢，則需要大量分析和協商。之所以這樣，是因為需要作出的判斷以及這一清單用于戰(zhàn)略制定、實施和評估時不可避免地產生的影響。
戰(zhàn)略管理是一個高度相互作用的過程，它要求管理、營銷、財務／會計、生產／運作、研發(fā)、管理信息系統經理之間的有效協調。盡管戰(zhàn)略管理過程由戰(zhàn)略家監(jiān)督，但成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)所有職能領域的管理人員和雇員共同提供想法和信息。例如，財務經理可能會限制供運營經理選擇的可行方案數量，研發(fā)經理開發(fā)的產品可能要求營銷經理設定更高的目標。企業(yè)成功的關鍵之一便是各職能領域管理人員之間的有效協調和理解。通過參與內部戰(zhàn)略管理審計，各部門和分部的管理人員開始了解其他業(yè)務領域決策的性質和影響。對上述關系的理解，對于有效建立目標和戰(zhàn)略非常關鍵。
不能認識和理解企業(yè)各職能領域間的關系會對戰(zhàn)略管理產生不利影響，而且，隨著企業(yè)規(guī)模、多樣性、地域分布、產品或服務數量的增加，需要管理的關系數量也會顯著增加。政府及非營利組織傳統上對各業(yè)務職能之間的關系重視不夠，一些公司則過于強調某一職能而忽視其他職能。安索夫解釋說：
在前五十年中，成功企業(yè)將精力集中于優(yōu)化某一主要職能，如生產／運作、研發(fā)或市場營銷。今天，由于環(huán)境的復雜性和動態(tài)性日益增加，企業(yè)的成功越來越取決于若干職能領域的明智結合。這種從注重單一職能到注重多項職能的轉變是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵所在。
財務比率分析(financial ratio analysis)例證了企業(yè)各職能領域之間關系的復雜性。造成投資收益率或利潤率下降的原因可能是無效的營銷、糟糕的管理政策、研發(fā)失誤或薄弱的管理信息系統等。戰(zhàn)略制定、實施和評估活動的有效性取決于對主要業(yè)務職能如何相互影響的清楚理解。戰(zhàn)略要取得成功，就需要企業(yè)各職能領域的協同努力。就規(guī)劃而言，喬治寫道：
為了理論討論和分析的目的，我們可能從概念上把規(guī)劃分離出來。而在實踐中，規(guī)劃既不是一個獨立存在，也不能被分離出來。規(guī)劃職能與所有其他業(yè)務職能混合在一起，像墨汁一樣，一旦與水混合，就無法分離。規(guī)劃將遍布并成為企業(yè)管理整體中的一部分。