為一個部門制定一套績效考核制度需要明確該部門在組織中的角色。對于各個部門來說，該制度會彼此不同，除非它們都在執(zhí)行本質相同的任務，或者它們的預期目標相同。一個部門內的制度需要保持一貫性，但這并不意味著這些制度需要彼此相同。所有的績效預期不會都是相同的，但是每個人都想知道衡量自身的標準是什么。還有比衡量目標的完成更為簡單直接的方法嗎？當然，這意味著目標必須被明確設定并且被組織所支持，同時也意味著組織必須為此提供充足的資源。
為任何部門制定績效考核制度的任何方法都必須考慮該部門的目的、該部門在組織內的位置，以及其預期。對比各種制度中有關處理訂單票據的條目和有關研究開發(fā)的條目，為從事常規(guī)工作的人制定的制度與為從事創(chuàng)造性工作的人制定的制度大不相同。銷售小組和市場小組的制度會有很大不同，制造小組與設計小組的制度也彼此不同，學術界和政界的制度也不相同，但是這些制度都必須注重于可以衡量的結果，而非行為。
一個部門越靠近組織的上層，其在實現組織目標中的責任就越大。例如一名采購經理對績效的影響比負責宣傳一種主打新產品的經理要小。任何組織機構中，設備管理員對績效的影響要小于對裝備某種新信息系統(tǒng)契約協(xié)議作最后決策的管理人員。一名時尚產品銷售門店的經理對績效的影響小于該組織的營銷經理。對部門的預期會隨著該部門在組織金字塔中位置的上升而上升，同時組織對該部門的智力要求也會增加。
不論是何種組織的管理人員，他們都面臨著一個共同的問題——管理人際關系。他們往往搖擺于天平的兩端，一端是對人際關系毫不敏感，另一端則是為所有的不作為找理由。作為一個團隊，工程師往往容易忽視建立人際關系的重要性。不過，我們可以依據各種標準，將會計師、律師和管理人員劃入這一群體中。任何組織中都不乏死板僵化的管理人員，他們只注重于技術的嚴謹，卻不知道要實現部門目標光靠嚴謹和秩序還遠遠不夠。僵化的思維過程如果與缺乏對人性化管理的認識結合在一起，就會對組織管理的靈活性造成阻礙。
而在另一方面，我們中國也不乏“好好先生”，他們總是忽視組織的績效預期，他們能為任何的不作為找到理由。在解決人際關系問題中，他們喜歡回避任何類型的異議，勝過促進非個人的意識分歧。這些人成為組織中的問題所在，他們帶來的麻煩需要其他人額外花費時間處理。這兩種類型的人都可以加以改變而變得行事有效：那些對人際關系不敏感的人要了解人的行為對績效的影響，而那些總是為不作為找理由的人則要意識到，在實施那些未證實的或存有疑問的政策、程序和行動前，實現組織目標是擺在第一位的。