如果默片中森林里的某棵樹倒了，你會聽到它發(fā)出的聲音嗎?私下里進行的認(rèn)可行為又會怎樣呢?是否也會產(chǎn)生和原來同樣的效果?
答案是，在大多數(shù)情況下，不會。
在西田集團，管理者們都接受過培訓(xùn)，認(rèn)識到公開表彰員工的重要性。這家保險公司業(yè)務(wù)部的經(jīng)理T·L·布羅索說道，“在每一次公開表彰之后，你都會看到公司在生產(chǎn)率、員工的努力程度和創(chuàng)新意識方面均有所提高。因此，當(dāng)你對員工進行公開表彰時，你會很清楚，在你這次行為的背后會跟隨著一系列的變化。我們就是這樣鼓勵員工走出自己部門的狹小空間、做出改變從而為西田做出自己的貢獻的。
這確實有效。在西田集團改善了它以往認(rèn)可員工的傳統(tǒng)方式之后，兩年內(nèi)，員工的滿意度又令人驚喜地增加了14％，而在此之前的數(shù)字已經(jīng)非常令人滿意了。
一項針對美國和加拿大兩國33 000多名被獎勵者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有效的公開表彰行為會產(chǎn)生顯著的影響。事實上，獎賞公開化會影響全體員工對公司的認(rèn)知。
稱自己所獲得的獎勵方式“非常好”的被調(diào)查者中，有97％的人會說“他們的貢獻被公司普遍接受”，當(dāng)然，這正是公司領(lǐng)導(dǎo)者希望看到的，希望人們感到自己被重視、被欣賞，感到自己與公司同呼吸、共存亡。但是想想看，如果這些被調(diào)查者認(rèn)為他們接受的公開獎勵方式“很糟糕”，或根本沒有什么公開表彰(只是通過郵件接收到了給自己的獎勵)時，會發(fā)生什么?這類被調(diào)查者中只有39％的人認(rèn)為自己的貢獻得到了公司的認(rèn)可。
是時候重新把“求助”牌掛出來了。
有些人可能會說，有獎勵總比沒有強，我們當(dāng)然也同意這種說法。但是公開表彰卻會帶來更大更顯著的不同，這正像在情人節(jié)送玫瑰花一樣。
埃里克·蘭是歐洲商業(yè)傳媒集團(VNU Media Measurement Inc．)的高層領(lǐng)導(dǎo)。(你肯定會比較熟悉它旗下的尼爾森媒體研究部門發(fā)布的收視率調(diào)查。)他最近向我們提起了下面這個故事(而這個故事曾經(jīng)引起《華爾街日報》的極大關(guān)注)，埃里克認(rèn)為它非常有趣，并打算將其寫入一篇關(guān)于員工認(rèn)可行為的文章中。
在加入歐洲商業(yè)傳媒集團之前，蘭曾經(jīng)在一家貨車運輸公司工作，當(dāng)然，如果他一直在那里工作的話，他就會始終默默無聞，我們也不會知道下面這個故事。那時，蘭的一位同事——保羅，贏得了當(dāng)年的“董事長成就獎”。為了鼓勵這名頂尖人才，這家貨運公司決定獎勵他一塊昂貴的勞力士純金手表。
或許你此刻會想，這肯定不會出什么差錯，但是問題恰恰出現(xiàn)了。首先，這份獎勵不是由公司董事長頒發(fā)，也不是由保羅的上司頒發(fā)，而是通過美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)送到的。
某個美好的早上，當(dāng)保羅走進辦公室的時候，他發(fā)現(xiàn)在自己的辦公桌上放著一個包裹。包裹里是他夢寐已久的獎品——勞力士金表。這份“董事長成就獎”就這么悄無聲息地來了，沒有任何公開授獎儀式，沒有任何暖人心脾的話語，也沒有同事敬仰的目光和家人激動的淚光，甚至都看不到第二名獲獎?wù)呒刀实难凵?。什么都沒有，只有從大廳另一側(cè)的小房間里傳來的虛偽的電話聲。
在這個時候，埃里克看到了這一幕，問道，“盒子里是什么?”保羅回答，“我的獎品。你看……是塊勞力士金表?！?/p>
埃里克從保羅的眼睛里看到了失望，便趕緊努力嘗試著讓這一時刻變得更加有意義。他拿起手表，召集了幾個同事，然后在眾人面前將手表交到保羅手里?！芭總?，先生們，這就是我們的‘董事長成就獎’獲得者——保羅!”
一陣掌聲過后，保羅感覺好些了，但是這種狀態(tài)并沒有持續(xù)下去。埃里克注意到在盒子的底部還放著一封信，覺得這肯定是公司董事長寫來的感謝信，他將它拿出來，然后把信的內(nèi)容讀了出來。
信的大意是：這塊勞力士金表的價值被計算在了工資的范圍內(nèi)，并且是在應(yīng)征稅的工資內(nèi)。這封信也不是來自公司董事長，而是一封常規(guī)形式信件。信上指出公司沒有為保羅——公司的“董事長成就獎”的獲獎?wù)咧Ц哆@塊手表的稅款，因此保羅還需要自己交納5 000美元的稅金。
當(dāng)我們聽到這里，會不由地認(rèn)為，公司以5 000美元的價格將一塊勞力士金表賣給了保羅。
一個月以后，埃里克問他的朋友保羅為什么從沒帶過那塊表。
“賣了交稅了?！北Ａ_平淡地回答道。
然后，幾個月之后，保羅遞交了辭呈。從第一名到僅僅幾個月之后選擇離開，原因是什么?因為要自己交稅嗎?不是。是因為缺乏真誠的公開表揚嗎?是的。但是最重要的事情是：公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都不明白偉大的公開獎賞在吸引明星員工方面有多重要。
現(xiàn)在要講的這個關(guān)于奧爾加·岡薩雷斯的故事則與此完全不同。
作為公用事業(yè)部的一線經(jīng)理，岡薩雷斯最近在一次管理人員大會上得到了表彰，當(dāng)時我們恰巧被邀請在這次大會上演講。
會上，岡薩雷斯的主管邀請她上臺，站在獲獎團隊的最前面。這位主管介紹了公司在完成一次艱難的計算機系統(tǒng)升級過程中遇到的挑戰(zhàn)，然后他將話題轉(zhuǎn)到他的公開認(rèn)可上：“我希望能借此機會對奧爾加的工作精神以及她管理自己團隊的方式進行表彰。我們希望一線管理者具備的工作作風(fēng)在她身上都得到了很好的體現(xiàn)，即不管公司在這次系統(tǒng)升級過程中對她提出什么樣的要求，她都能為手下的員工設(shè)立明確的目標(biāo)并及時對他們的表現(xiàn)進行認(rèn)可，而她本人也成為整個車間真正的楷模?！?/p>
這名主管接下來又描述了岡薩雷斯是如何在那個艱難階段帶領(lǐng)她的團隊做出重要貢獻的。而當(dāng)岡薩雷斯站在臺上，面向公司所有要員時，我們禁不住觀察了她的面部表情。那是一張充滿活力、容光煥發(fā)的臉龐。我們真希望你也能看到這一幕。在岡薩雷斯一個小時之后回到工作崗位時，她仍然不由自主地流露出喜悅之情。如果她的主管是在私下里跟她說同一番話，肯定不會產(chǎn)生同樣的作用。
另外一個例子來自賓夕法尼亞州赫希市弗蘭德利飯店的總經(jīng)理貝弗利·戈梅斯。我們是在去年8月份見到她的，當(dāng)時許多在她手下從事暑期兼職工作的大學(xué)生正準(zhǔn)備重返校園，這種情況迫使戈梅斯不得不重新找人在星期六這個不太受歡迎的時間段工作。
戈梅斯說，“我手下有一名工作了15年的服務(wù)員。她有自己固定的工作時間，從不遲到早退，也不加班，而且從不在星期六工作。但是我請求她說，‘瓊，我知道你不在星期六上班，但是現(xiàn)在我需要一名服務(wù)員在星期六工作?！z毫沒有猶豫就答應(yīng)了我的請求。之后我把所有人都召集到了一起。我站在自己的演講臺——一個肥皂箱上，員工們都看著我。他們同時還議論說：‘這次誰又倒霉了?’但是盡管他們抱怨，我知道他們其實很喜歡這種方式，非常喜歡。他們也會取笑受到獎勵的人，但都是善意的玩笑。我用手卷成喇叭狀，喊道‘嘟嘟，嘟嘟，嘟嘟，所有人都到這里來?！缓笪易⒁曋?，認(rèn)真地說：‘我獎勵你4 000分，因為我欣賞你為團隊做出的努力，也欣賞你毫不猶豫地接受了星期六的工作?！腥硕奸_始笑瓊，但好的變化同時也在發(fā)生?！?/p>
好的變化的確發(fā)生了。自從戈梅斯兩年前接管這家飯店以來，人員更替率下降了25％，而飯店的盈利水平則成為弗蘭德利所有分公司中最好的。
“這種認(rèn)可員工的行為多少有些傻，”戈梅斯補充道，“我的員工肯定都認(rèn)為我有點傻，他們也會因為這個取笑我。但是這都無所謂。因為我得到了我想要的結(jié)果?！?/p>
戈梅斯意識到，公開實施認(rèn)可行為一大經(jīng)常被忽略的主要好處，就是它對出席者產(chǎn)生的影響。他們可能是沖著免費的油炸甜甜圈來的，或者是弗蘭德利的冰激凌，但是這些參加表彰慶典的員工在離開時肯定對你所在團隊的優(yōu)勢和目標(biāo)有了更深刻的理解。
待在表彰會的現(xiàn)場，看著自己的同事因為擁護公司某一項核心價值觀而受到獎勵，他們肯定會不由自主地問自己，“我真好奇如果獲獎?wù)呤俏业脑?，他們會對我說什么呢?”在回到工作崗位之后，他們想要得到這一答案的愿望更強烈了。