有多少次你決定要改變一個習(xí)慣，卻發(fā)現(xiàn)在兩個月以后你仍表現(xiàn)出同樣的行為？有著良好意愿的新年計(jì)劃，其最終命運(yùn)往往就是如此。大部分人甚至不會下這種決心，因?yàn)槭÷侍吡??？紤]到這個紀(jì)錄，你可能會懷疑是否真的有可能改變一個人的行為，特別是當(dāng)這種行為隨著時間的推移得到強(qiáng)化，幾乎是自動自發(fā)地表現(xiàn)出來時。但幸運(yùn)的是，行為改變的確是可能的，即使長期形成的習(xí)慣也是可以改變的。例如，很多人在沒有經(jīng)歷任何形式的正式項(xiàng)目的情況下，最終成功戒掉了抽煙或酗酒的惡習(xí)。其他人在了解了他們的行為如何影響到其他人之后，發(fā)生了改變。也有些人需要得到支持來保持長時間的行為改變，而另一些人注定似乎永遠(yuǎn)不會改變。
管理者似乎也都屬于同樣的類型。有些管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題就會改變，有些在獲得支持時發(fā)生改變，還有一些則永不改變。但人們被歸于三類群體中的某一類純屬偶然嗎？或者人們可以在一開始做出安排以便促進(jìn)行為改變嗎？關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何加速其自身領(lǐng)導(dǎo)技能開發(fā)的問題，研究者提供了幾方面的建議，我們可以使用下圖所示的開發(fā)管道模型，對上述建議加以歸類。為使永久性行為改變的發(fā)生概率最大化，他們提出了五個關(guān)鍵行為改變問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須對上述五個問題給出肯定的回答。
問題1：領(lǐng)導(dǎo)者是否知道哪些行為需要發(fā)生改變？
領(lǐng)導(dǎo)者有能力展示出數(shù)以百計(jì)的不同行為，但他們是否準(zhǔn)確地知道，為了構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)或取得更好的成果，哪些行為需要開始、終止或繼續(xù)？因此，開發(fā)管理模型的洞察部分關(guān)注的是，向領(lǐng)導(dǎo)者提供關(guān)于其領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)項(xiàng)和開發(fā)需要的準(zhǔn)確反饋，360度反饋可以在這方面提供非常有用的信息。開發(fā)需要的其他信息來源可以來自評估中心、績效評估的結(jié)果，或者其他人的直接反饋。
問題2：領(lǐng)導(dǎo)者是否有意愿改變上述行為？
開發(fā)個人領(lǐng)導(dǎo)技能的下一步是形成重要的開發(fā)目標(biāo)。沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)者具備成功所需的全部知識和技能，因此，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者有多重發(fā)展需要。領(lǐng)導(dǎo)者需要確定哪些新技能將對個人和組織最有價值，并形成針對這些需要的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃。這一提升發(fā)展計(jì)劃應(yīng)當(dāng)僅僅關(guān)注一兩項(xiàng)需要，涉及的開發(fā)需要若超過兩項(xiàng)，則開發(fā)計(jì)劃會使人不知所措，也難以實(shí)現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者有超過兩項(xiàng)的發(fā)展需要，他們應(yīng)當(dāng)首先著手學(xué)習(xí)一到兩種技能，之后再轉(zhuǎn)移到下一套發(fā)展需要上去。
問題3：領(lǐng)導(dǎo)者是否已形成了改變目標(biāo)行為的計(jì)劃？
上圖表明，獲得新的知識和技能是開發(fā)管道的第三個步驟。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著制訂書面的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃(development plan)，利用現(xiàn)有的書籍、小型研討會、大學(xué)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)模塊等，獲取隱含在特定發(fā)展需要中的知識。例如，你能從學(xué)校的硬性灌輸中學(xué)習(xí)如何授權(quán)，或者參加一個小型研討會來學(xué)習(xí)關(guān)于授權(quán)技能的最佳實(shí)踐。我們將看到，知識本身不足以開發(fā)出一項(xiàng)新技能，但合適的書籍和課程能加速這一學(xué)習(xí)過程。此外，重要的是，不要低估領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃書的力量。制訂了書面領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者(和追隨者)，似乎更有可能時刻關(guān)注其發(fā)展?fàn)顩r，為獲得新技能采取必要的行動。
問題4：領(lǐng)導(dǎo)是否有機(jī)會實(shí)踐新技能？
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，參加課程、讀書都是獲得基本知識的好方法，但新技能只有通過在職實(shí)踐才能獲得。正如外科大夫可以觀察一個手術(shù)，但只有不斷重復(fù)練習(xí)才能使其外科技術(shù)臻于完美，領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，只有在職練習(xí)才能使他們習(xí)得所需的技能。因此，好的開發(fā)計(jì)劃會充分利用在職經(jīng)驗(yàn)來有效訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能。彼得森堅(jiān)持認(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)者能善用所有可以獲得的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位提供了充足的機(jī)會來開發(fā)新技能。這些在職活動對于發(fā)展極為重要，因此領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃中有70％～80％的行動步驟應(yīng)當(dāng)是與工作相關(guān)的。
問題5：領(lǐng)導(dǎo)者是否應(yīng)承擔(dān)起改變目標(biāo)行為的責(zé)任？
獲得新技能的最后一個步驟是承擔(dān)起責(zé)任，在領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃中可以有多種方法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。一種確立發(fā)展責(zé)任的方法是讓不同的人就發(fā)展一項(xiàng)技能所需的行動步驟提供連續(xù)反饋。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工會議一結(jié)束，就要求同事或直接下屬對其傾聽技能提供反饋。另一種確立發(fā)展責(zé)任的方法是與上級定期回顧領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃中取得的進(jìn)步。采用這種方法，上級有機(jī)會進(jìn)一步幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)踐發(fā)展中的技能，并確定何時在領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃中加入新的發(fā)展需要。
領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃(development planning)遠(yuǎn)不止于一紙計(jì)劃書，它實(shí)際上是一個過程。當(dāng)學(xué)會新技能或出現(xiàn)了發(fā)展新技能的機(jī)遇時，好的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃會不斷地被修正?；〞r間來寫出并執(zhí)行其最佳實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者，往往在隨后的360度反饋中表現(xiàn)出最明顯的改善。領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃過程為領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)其行為提供了一種方法框架，而這一發(fā)展在很大程度上發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者從事日常活動的過程中。