中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的30多年間，我注意到一個事實:相對于GDP的增長，產(chǎn)業(yè)工人的增長并沒有與此相匹配。一方面可以認(rèn)為是從業(yè)人員對職業(yè)選擇的調(diào)整，人們不愿意去做產(chǎn)業(yè)工人;另一方面表明過去對產(chǎn)業(yè)工人的關(guān)注和投入欠缺太多。這兩方面的原因，導(dǎo)致一個以制造業(yè)為主的國家沒能發(fā)展出發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)工人隊伍。產(chǎn)業(yè)工人的缺失會成為制造業(yè)發(fā)展的制約因素，這一點在今天已經(jīng)日益凸顯出來。如何解決這個問題，埃爾頓·梅奧在《工業(yè)文明的社會問題》一書中給出了解答。
在管理學(xué)領(lǐng)域埃爾頓·梅奧的影響是人所共知的，20世紀(jì)20年代前后，工人的覺醒和工會能力的提升、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇以及科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人，以達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤的目的。在這種情況下，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是“霍桑實驗”。1927年，美國管理學(xué)家梅奧應(yīng)邀參與霍桑實驗和對實驗結(jié)果的研究，進(jìn)行了歷時9年之久的兩階段實驗研究。在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，第一次涉及了影響員工生產(chǎn)積極性的社會與心理方面的因素，探討了人際關(guān)系因素在生產(chǎn)與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會問題》一書，進(jìn)一步闡述了他的觀點。
對于梅奧的觀點，我試圖簡單做個概括，得出以下6點:
- 以人為本
- 人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中
- 人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人
- 激勵是以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向的
- 通過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標(biāo)
- 個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出
在這6點主張中，梅奧緊緊圍繞人如何發(fā)揮作用這個角度展開討論并提出自己的看法，我們今天所強(qiáng)調(diào)的“以人為本”也是梅奧人際關(guān)系理論的核心思想，從梅奧開始，管理注重人的因素超越了設(shè)備的因素。梅奧深刻地認(rèn)識到人與組織的密切關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中。這讓我聯(lián)想到中國文化對于人的理解:“仁者，人也。”這個解釋也明確地告訴我們，在兩個人的關(guān)系中才能確定人。如果我們簡單理解人的社會屬性，而忽略了在組織中人與人之間的關(guān)系對每個人的影響，我們就無法真實地了解人，所以管理者需要在組織中理解人而非在社會中理解人。
人力資源工作是管理者自身的職責(zé)
梅奧通過霍桑實驗發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人，對于這個觀點我尤為認(rèn)同，我去觀察管理者在日常管理中更多地注重什么，竟然發(fā)現(xiàn)，絕大多管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度，我承認(rèn)員工的能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會發(fā)揮作用，但是這些作用不會自然而然地發(fā)生，他們需要觸動和推進(jìn)，能夠觸動和推進(jìn)的就是管理者對員工的激勵。
如果了解梅奧的主張，管理者應(yīng)該花更多的時間來關(guān)注人，關(guān)注人的成長和建設(shè)。最近我在看一些將軍寫的書籍，其中一個將軍認(rèn)為，一個好的軍隊管理，應(yīng)該是三個層面的管理都要做到位:一線管理者管理隊伍，中層管理者管理任務(wù)，高層管理者管理組織。這樣的要求與梅奧的主張一致，可以供大家參考。
現(xiàn)實管理活動中，管理者在激勵人方面做的努力真是不夠，很多企業(yè)把人力資源工作歸結(jié)到人力資源部門，認(rèn)為這是一個部門的職責(zé)，是一種職能分工，這個理解是大錯特錯的。人力資源的工作是管理者自身的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，就會導(dǎo)致員工在組織中“自生自滅”的現(xiàn)象存在，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機(jī)會。這種“自生自滅”的狀態(tài)，會導(dǎo)致員工無法與組織一起成長，最終因為人力資源的缺失導(dǎo)致組織成長無法實現(xiàn)。這是一種非?？上У睦速M，因為每個員工能夠被公司選擇，都是因為他具備了公司所需要的任職資格，但是因為人力資源工作的缺失，讓本已符合公司要求的員工，在其后的發(fā)展中不能與公司發(fā)展同步，從而無法繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的作用。對于人力資源工作而言，只有每個管理者真正承擔(dān)起這個職責(zé)，組織才能讓人力資源發(fā)揮作用。
激勵要以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向
激勵要以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向是梅奧的又一個主張，梅奧的這個觀點應(yīng)該引起我們的重視。我們的管理實踐中，在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是效果并不明顯，很多公司的獎金已經(jīng)不再具有激勵效應(yīng)，股權(quán)計劃和年薪制度在更多的時候表現(xiàn)為一個必需的條件而不是激勵，大多數(shù)激勵措施都變成了保健因素，人們擁有的時候并未覺得滿足，一旦缺失就會產(chǎn)生不滿，企業(yè)動用的激勵措施無法真正起到激勵的作用。
這種現(xiàn)狀出現(xiàn)的原因可能很多，但是核心原因是以個人成功為導(dǎo)向的激勵不會真正發(fā)揮激勵的效用。得出這樣的論斷是源于對現(xiàn)實的觀察，大部分公司為了能夠更好地界定每個人的工作績效，往往把工作成果割裂開來，只為了能夠分解到每個人，這樣一來，人們會更關(guān)注自己所得，而不會去關(guān)注價值貢獻(xiàn)，更容易導(dǎo)致為了個人績效忽略必要的合作，甚至傷害團(tuán)隊成效以換取個人績效。事實是，以復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境工作特征來看，沒有人能夠一個人獨立完成自己的績效，用海爾的表達(dá)方式來說就是“工作評價來自于工作相關(guān)者”，個人成功需要團(tuán)隊來支撐，以個人績效為導(dǎo)向的激勵的理解和運用就明顯無法達(dá)到預(yù)期的效果。今天是一個需要借用團(tuán)隊智慧和團(tuán)隊能力來發(fā)展的環(huán)境，運用以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向的激勵才會發(fā)揮效用。
常常有人問我什么樣的管理是好的管理，梅奧已經(jīng)給過答案:通過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標(biāo)。每一個人都需要在組織中獲得個人目標(biāo)的實現(xiàn)，但是組織又有著自己的目標(biāo)，同樣也需要實現(xiàn)，工業(yè)文明所帶來的矛盾是組織目標(biāo)的實現(xiàn)犧牲了個人目標(biāo)，卓別林主演的《摩登時代》就是對這樣的工業(yè)文明無聲的控訴。但是霍桑實驗表明，個人需求和組織目標(biāo)的實現(xiàn)是可以相互融合的，通過對個人需求的關(guān)注和滿足，可以促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這個發(fā)現(xiàn)具有非常重大的意義，讓生產(chǎn)效率和人的需求之間找到了平衡，同時也給管理指引了一個明確的方向，即把人和組織的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。
管理需要平衡這個構(gòu)面，不能只關(guān)注組織目標(biāo)而忽略個人的需求，也不能只強(qiáng)調(diào)個人需求而傷害組織目標(biāo)，只有兩者都能得到同等關(guān)注并實現(xiàn)雙方的目標(biāo)，管理才能有效。因此，能夠讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)合二為一的管理就是好的管理。
趨利避害不僅是人的天性也是組織的天性，無論對于組織還是個人來說，他們都會衡量自己的投入產(chǎn)出，所以梅奧認(rèn)為:個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。在這個方面理性的認(rèn)識是非常重要的，組織之所以常常出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，一方面是因為人才本身的選擇，另一方面是管理者沒有理解個人在投入產(chǎn)出方面所做出的衡量。絕大部分管理者會關(guān)注組織的投入產(chǎn)出，但是往往會忽略個人的投入產(chǎn)出，因為管理者堅持認(rèn)為每個人都應(yīng)該為組織做貢獻(xiàn)。表面上看這個要求并不過分，但是如果從梅奧的觀點來看卻是錯誤的，因為忽略了人們對其投入產(chǎn)出的評估，而這個評估恰恰決定他們的行為選擇。
在我看來華為非常理解梅奧的主張，在華為企業(yè)發(fā)展過程中，對人的投入產(chǎn)出一直給予明確的尊重，華為堅持“人力資本大過財務(wù)資本”，堅持“絕不讓雷鋒吃虧”。這兩個根本性的立場，表明了華為對個人貢獻(xiàn)的明確認(rèn)同，并給予足夠的激勵和肯定，也正因如此，一個擁有15萬員工的公司，才可以一直保持足夠的活力和市場競爭力。
梅奧創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)說，使西方的管理思想進(jìn)入行為科學(xué)管理理論階段，人際關(guān)系學(xué)說被廣泛地應(yīng)用到20世紀(jì)30年代的管理實踐中，對當(dāng)時的企業(yè)管理產(chǎn)生了重大影響。在此之前，企業(yè)的管理者常常將勞動者的工作和生活與機(jī)器、生產(chǎn)工具相比較。因此，可以想象人們在讀到梅奧的著作時的驚詫了。梅奧的人際關(guān)系理論成為人們后來進(jìn)行行為科學(xué)研究的基礎(chǔ)。自此以后，圍繞“人的個性、心理與行為”的研究啟動，越來越多的管理學(xué)者、社會學(xué)及心理學(xué)研究者加入這一研究領(lǐng)域，最終使行為科學(xué)成為西方管理理論的重要流派之一。同時，理論的研究和發(fā)展反過來促進(jìn)了企業(yè)管理人員重視人的因素，強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)，注意改善企業(yè)的人際關(guān)系，注意使組織的需要和成員的需要協(xié)調(diào)一致等。
“以人為本”已經(jīng)成為今天的管理共識，如何與知識員工共同創(chuàng)造價值并在一個組織平臺上高效工作，要求管理者更要不斷地注重人力資源建設(shè)，注重團(tuán)隊建設(shè)，也必須注重每個成員的成長，這一切努力都是重要的而且切合實際的。雖然今天在人的能力和素質(zhì)上，在管理環(huán)境的變化程度上，在組織系統(tǒng)的規(guī)模和復(fù)雜程度上與梅奧所處的時代相差甚遠(yuǎn)，但是梅奧所提出的6點主張卻依然散發(fā)著理性的光芒，如果我們在新的環(huán)境下，重新理解梅奧的主張，深入而客觀地理解“人本管理”的核心作用，對我們在組織中發(fā)揮個人效能，會有著極大的幫助。