熟悉馬斯洛理論可以幫助我們了解到，如何從滿足優(yōu)勢(shì)需要出發(fā)去調(diào)動(dòng)人的積極性的道理。具體到實(shí)際的工作中，管理者會(huì)面對(duì)的一個(gè)真實(shí)情況卻是，并不能清晰地了解到員工真正的需要，馬斯洛的需求層次理論無(wú)法在這個(gè)問(wèn)題上給出答案。帶著這個(gè)問(wèn)題，我去閱讀其他經(jīng)典著作，“激勵(lì)—保健因素理論”讓我獲得了答案。
如何真正有效地激勵(lì)員工?這個(gè)問(wèn)題激發(fā)了弗雷德里克·赫茨伯格的關(guān)注，赫茨伯格調(diào)查征詢(xún)了匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)的200多位工程師、會(huì)計(jì)師。他要求被訪者回答諸如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意?”“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意?”“愿意是什么?”等問(wèn)題，赫茨伯格發(fā)現(xiàn):受訪人舉出的不滿的項(xiàng)目，大都是同他們的工作環(huán)境或者工作關(guān)系有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身或者工作內(nèi)容有關(guān)。他把前者稱(chēng)為保健因素，把后者稱(chēng)為激勵(lì)因素，據(jù)此，他提出了著名的“激勵(lì)-保健因素理論”，即“雙因素理論”。
這個(gè)理論的提出，可以讓人們從外在需要、內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動(dòng)人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效地激發(fā)員工的工作積極性。
從傳統(tǒng)的思維習(xí)慣上，大家會(huì)認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意，而根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面不是滿意，而是沒(méi)有不滿意。赫茨伯格探討的這個(gè)角度非常特別而有意義，這就告訴我們，不能夠簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工滿意或者不滿意，更加不能認(rèn)為滿意與不滿意是對(duì)立存在的。也許大家會(huì)覺(jué)得這有些像文字游戲，但是問(wèn)題的關(guān)鍵不是在于滿意或者不滿意，而是在于赫茨伯格要求我們從兩個(gè)角度來(lái)看待員工積極性的發(fā)揮，也就是說(shuō)，影響員工積極性發(fā)揮的因素可以分為兩類(lèi):保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的，并且以不同的方式影響人們的工作行為。
保健因素是影響員工積極性的外在因素，如公司的政策和行政管理、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、人際關(guān)系、個(gè)人的生活、職務(wù)和職位、工作的安全感。這類(lèi)因素處理不好就會(huì)引發(fā)員工的工作不滿情緒，處理得好就可預(yù)防和消除工作中的不滿情緒。但是保健因素有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是不起激勵(lì)作用，只能起到保持員工的積極性、降低員工不滿的情緒、維持工作現(xiàn)狀的作用。
激勵(lì)因素是影響員工積極性的內(nèi)在因素，它主要包括以下內(nèi)容:(1)工作上的成就感;(2)工作中被認(rèn)可的程度和獲得贊賞;(3)工作本身的挑戰(zhàn)和興趣;(4)工作職務(wù)上的責(zé)任感;(5)工作中的發(fā)展前途;(6)個(gè)人晉升的機(jī)會(huì)。這類(lèi)因素的滿足，往往能夠給員工帶來(lái)極大的推動(dòng)力，產(chǎn)生工作的滿足感，激發(fā)出工作的熱情，從而能夠充分、持久和有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)出更高的工作績(jī)效。
赫茨伯格的雙因素理論給予管理者的啟示是非常重要的，我把它概括為三個(gè)認(rèn)識(shí)。
第一，保健因素不會(huì)帶來(lái)滿足感，只能降低不滿。保健因素作為基本的工作條件，必須使所有的員工都能夠得到。而保健因素一旦確定下來(lái)，就應(yīng)該確保員工能夠充分使用和全面理解，因?yàn)槿绻麊T工不能夠理解，就會(huì)造成不滿情緒出現(xiàn)。同時(shí)，當(dāng)需要對(duì)保健因素做出調(diào)整時(shí)，應(yīng)該考慮到絕大多數(shù)員工是否能夠獲得并可以接受，對(duì)于那些獲得保健因素的少部分員工來(lái)說(shuō)只是降低了不滿情緒，并不會(huì)有滿足感，那些得不到的大多數(shù)員工會(huì)有不滿情緒，一定會(huì)對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面的影響。
第二，激勵(lì)因素會(huì)帶來(lái)滿足感。激勵(lì)因素是一種內(nèi)在的激勵(lì)，更多來(lái)源于激勵(lì)所激發(fā)出來(lái)的業(yè)績(jī)、成就感和責(zé)任感。所以對(duì)于激勵(lì)因素而言，一旦運(yùn)用，就要確保少數(shù)人獲得，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)的作用，如果大多數(shù)人得到，激勵(lì)因素就變成保健因素，反而導(dǎo)致員工從擁有滿足感變成降低不滿，起不到激勵(lì)的效果。
第三，在實(shí)際工作中，保健因素和激勵(lì)因素都需要使用，但是使用保健因素時(shí)，一定要確保員工獲得的保健因素只能不斷地提升而不能下降，一旦下降，員工的不滿會(huì)大幅度提升;使用激勵(lì)因素時(shí)，要確保不斷調(diào)整激勵(lì)幅度，使其與業(yè)績(jī)掛鉤，可以升也可以降，這樣才可能起到激勵(lì)的作用。
上面是理論認(rèn)知層面的理解，在現(xiàn)實(shí)工作中，我們則需要特別關(guān)注這樣一些事實(shí)。
工資水平的改變并不會(huì)帶來(lái)好的激勵(lì)效用。很多人問(wèn)我:為什么我的企業(yè)工資水平在行業(yè)里很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是員工的工作績(jī)效并不是行業(yè)里最好的?每每遇到這個(gè)問(wèn)題，我都會(huì)用保健因素的理論來(lái)為大家解釋?zhuān)驗(yàn)楣べY是保健因素，不是激勵(lì)因素，我們不能期望工資帶來(lái)更多的激勵(lì)效果。薪金是保健因素，所以對(duì)于工資來(lái)說(shuō)，這是員工的基本工作條件之一，無(wú)論你在工資上如何慷慨，員工層面上工資都是必須提供的一個(gè)基本條件。當(dāng)員工覺(jué)得工資水平合適時(shí)，不會(huì)有不滿的情緒;當(dāng)員工覺(jué)得工資水平不合適時(shí)，一定會(huì)不滿。提升工資時(shí)，員工雖然會(huì)有一個(gè)時(shí)期的高興情緒，但是很快他們會(huì)視其為正常而失去了激情。所以，不能夠期望工資會(huì)帶來(lái)好的激勵(lì)效用，工資最大的作用就是降低不滿。
如果所有員工都擁有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金就會(huì)降為保健因素。早在20世紀(jì)80年代初期，剛剛改革開(kāi)放的企業(yè)學(xué)會(huì)了用獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工，應(yīng)該說(shuō)那個(gè)時(shí)期獎(jiǎng)金對(duì)業(yè)績(jī)的效果起到了非常明顯的激勵(lì)作用。但是隨著獎(jiǎng)金逐步的擴(kuò)大，人們發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金好像沒(méi)有什么作用了，甚至很多員工會(huì)習(xí)慣于獎(jiǎng)金發(fā)放，沒(méi)有獎(jiǎng)金時(shí)，員工會(huì)提出疑問(wèn):為什么沒(méi)有獎(jiǎng)金?相反，員工不會(huì)想:我憑什么獲得獎(jiǎng)金?獎(jiǎng)金失去效用的原因就是成為了保健因素。獎(jiǎng)金是因?yàn)榕c業(yè)績(jī)相關(guān)，并能夠彰顯成就而成為激勵(lì)因素。但是在很多組織中，人們習(xí)慣了所有人都有獎(jiǎng)金，結(jié)果導(dǎo)致獎(jiǎng)金作為激勵(lì)因素而不再具有激勵(lì)效用。因此如果要保持獎(jiǎng)金仍然為激勵(lì)因素，就要保持獎(jiǎng)金只能少數(shù)人獲得，并且必須與業(yè)績(jī)高度相關(guān)。
如果一個(gè)因素既是保健因素又是激勵(lì)因素，優(yōu)選激勵(lì)因素。在很多情形下，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)有些因素同時(shí)具備雙因素的特征，比如一些福利待遇、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、物質(zhì)報(bào)酬等，出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，我們建議盡可能地讓激勵(lì)因素發(fā)揮更大的作用。千萬(wàn)不要讓激勵(lì)因素降為保健因素，而是要想辦法讓保健因素變?yōu)榧?lì)因素。
在實(shí)際的工作中，赫茨伯格的雙因素理論給了我相當(dāng)大的指引。動(dòng)用工資、獎(jiǎng)金、福利等激勵(lì)資源時(shí)，我們需要考慮其所能發(fā)揮的激勵(lì)效用，有的放矢地使用，一定會(huì)得到更好的效果。就如一家企業(yè)原來(lái)打算40%的員工漲工資10%，后來(lái)他們調(diào)整了方案，讓80%的員工漲工資5%，這樣一來(lái)，工資的成本并沒(méi)有改變，但是工作情緒有了巨大的差別，前一個(gè)方案因?yàn)橹挥?0%的員工漲工資，工資是保健因素，結(jié)果導(dǎo)致60%的員工不滿，而那40%的員工只是降低不滿并沒(méi)有滿足感;后一個(gè)方案80%的員工雖然沒(méi)有滿足感但是也沒(méi)有不滿，不滿的員工只有20%，整體的工作狀態(tài)提升了一大截。
又如，一家企業(yè)把所有的福利由保健因素改變?yōu)榧?lì)因素，這家企業(yè)把福利項(xiàng)目分成20個(gè)等級(jí)，分別有不同的業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)，如果一個(gè)員工擁有80分的業(yè)績(jī)成績(jī)，那么他就可以選擇福利項(xiàng)目中與這個(gè)分?jǐn)?shù)相符合的項(xiàng)目或者幾個(gè)項(xiàng)目的疊加。福利項(xiàng)目做出這樣的設(shè)計(jì)時(shí)，很多員工都很努力地去獲取業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)，以確保自己獲得更多的福利項(xiàng)目，這就大大地激發(fā)了員工爭(zhēng)取業(yè)績(jī)的積極性。我也在自己服務(wù)的公司運(yùn)用過(guò)這一理論，效果的確令人鼓舞。
不過(guò)，在激勵(lì)理論當(dāng)中，赫茨伯格的雙因素理論受到的批評(píng)是最多的，主要集中在兩點(diǎn)上:一是批評(píng)的人認(rèn)為將保健因素和激勵(lì)因素截然分開(kāi)是不可能的事情;二是赫茨伯格認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率的提高有著必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。對(duì)這兩點(diǎn)批評(píng)我也持有相同的意見(jiàn)，但是這并不妨礙我對(duì)赫茨伯格的認(rèn)同，我更傾向于對(duì)赫茨伯格雙因素理論的全面把握，用以指引實(shí)際管理工作。注重外在因素的穩(wěn)定性和確定性，注重內(nèi)在因素的變化性和有效性，一方面逐步提升保健因素，降低員工在工作中的不滿情緒，另外一方面有效使用激勵(lì)因素，提升員工在工作中的滿足感，只有兩個(gè)方面相互發(fā)揮作用，員工的積極性才能夠真正調(diào)動(dòng)起來(lái)。
在激勵(lì)因素理論取得成功以后，1968年，赫茨伯格在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表了《再論如何激勵(lì)員工》這一成果，再次回顧了雙因素理論出現(xiàn)的背景和該理論的內(nèi)容，分析比較了在這個(gè)問(wèn)題上各種理論學(xué)派的觀點(diǎn)及他本人的理論所處的地位，由此引出了職務(wù)豐富化的論題，介紹了職務(wù)豐富化的原則和實(shí)際應(yīng)用。該文重印后共售出100萬(wàn)份，使其成為該刊有史以來(lái)最受歡迎的作品。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此有著積極的意義。赫茨伯格指出，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。他的理論指導(dǎo)了諸多管理人的管理實(shí)踐，隨著時(shí)代的進(jìn)步與生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，赫茨伯格的理論越發(fā)顯示出應(yīng)用性?xún)r(jià)值。