無論你多能干、多成功，都難免會犯錯誤。即便是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，在職業(yè)生涯中也難免會有段時間偏離正軌。
當(dāng)局者迷，人們總是很難察覺自己的錯誤；而環(huán)境的變化、競爭對手甚至個人情況的變化，都可能悄然把你引入歧途。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都有一個共同特點(diǎn)：他們不會考慮怎樣做才能永不犯錯，而是會找到方法來發(fā)現(xiàn)自己的失誤，然后盡快重新回到正軌。
根據(jù)我的經(jīng)驗，最好的方法就是定期反思。下面列出領(lǐng)導(dǎo)者必須定期反思的7大問題。
1、工作愿景
令人驚訝的是，公司領(lǐng)導(dǎo)者很少問自己這個問題：“對于公司的愿景與工作重點(diǎn)，我每隔多久會向員工闡述？他們能答出公司的愿景和工作重點(diǎn)是什么嗎？”
理論上講，許多領(lǐng)導(dǎo)者都具有多方面的領(lǐng)導(dǎo)才能，包括杰出的人際交往、戰(zhàn)略規(guī)劃和分析技能，以及進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)和制定公司愿景的能力。遺憾的是，由于日常事務(wù)繁忙，這些領(lǐng)導(dǎo)者往往不能向員工充分闡述公司的愿景，更沒有讓員工明白他們應(yīng)該做哪些事情來推動愿景的實現(xiàn)。而如果員工不清楚前進(jìn)的方向，以及公司對自己的要求，領(lǐng)導(dǎo)者就很難開展工作。
員工都想知道公司的發(fā)展方向，以及自己的工作重點(diǎn)是怎樣的。同時，由于世界在不斷變化，他們很關(guān)心公司的愿景和工作重點(diǎn)會做出哪些調(diào)整。
在闡述公司愿景時，一個常見的錯誤是沒有將愿景分解為一系列可操作的行動。制定這樣的行動清單必須經(jīng)過周密思考，然后做出艱難的抉擇和取舍。管理者必須將公司愿景轉(zhuǎn)化為可控制的幾項工作重點(diǎn)，以易于下屬理解和付諸行動。如果沒有向下屬闡明愿景和工作重點(diǎn)，最直接的危害就是浪費(fèi)時間、降低效率。
2、時間管理
領(lǐng)導(dǎo)者需要反思的第二個問題看上去非常簡單，而且與第一個問題密切相關(guān)，即“我怎樣安排自己的時間？”一旦明確了工作重點(diǎn)，你就需要判斷自己的時間是否得到了合理分配——要知道時間是你最寶貴的財富。
我們當(dāng)中的大多數(shù)人都曾經(jīng)歷過這樣的時期：意外事件和繁雜的日常事務(wù)讓你疲于奔命，因而無法按計劃工作。各種危機(jī)、意外事件、人事問題以及種種干擾，讓你在一周的工作中感到暈頭轉(zhuǎn)向。我曾向許多領(lǐng)導(dǎo)者建議，記錄自己一天中每一個小時都在做些什么，如此堅持一周，然后總結(jié)一下將時間都用在了哪幾類活動上。大多數(shù)高管都發(fā)現(xiàn)，自己的時間分配與工作重點(diǎn)明顯脫節(jié)，這一結(jié)果令人驚訝，甚至是震驚。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)公司的需求來決定如何安排自己的時間，而發(fā)展階段、人事變動以及外部因素等都可能導(dǎo)致這些需求產(chǎn)生變化。關(guān)鍵是，無論你決定如何分配時間，你都必須有意識地與公司的愿景和工作重點(diǎn)保持一致。經(jīng)營公司的壓力很大，管理者很容易失去工作重點(diǎn)，因此有必要定期思考這個問題——這和你在做重大投資決策時一樣，都需要你冷靜地反思。
3、反饋與建議
當(dāng)你思考自己是如何對待反饋時，你首先應(yīng)該考慮的問題是：“我是否給下屬提供了及時、坦率且富有建議性的意見？”第二個問題是：“下屬中有沒有誰會說一些我不愛聽但必須知道的信息？”
如果你的下屬胸懷大志，他們就會希望你真誠、坦率地指導(dǎo)和培養(yǎng)他們。他們希望早一點(diǎn)兒得到反饋并加以改進(jìn)，如果等到年終考核時你才給出反饋，通常為時已晚。若能早點(diǎn)兒知道領(lǐng)導(dǎo)對自己的真實看法，他們就能采取有效措施加以改進(jìn)、解決問題，最后結(jié)果就會好得多。
然而，很多管理者卻出于好心，往往不會向下屬提供直率而及時的反饋。導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的一個原因是，管理者常常擔(dān)心建設(shè)性的反饋和批評會打擊員工的士氣。此外，對一個職場人迅速做出直言不諱的批評，可能讓人覺得火藥味太濃。最后一個原因是，許多管理者都害怕這樣的反饋會讓員工對自己產(chǎn)生反感。盡管人們確實喜歡聽積極的反饋，但歸根到底，他們還是最想聽真話。
管理者向員工提供及時、有效的反饋并非易事，但很多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，從員工那里獲得真實反饋的難度更大。為了培養(yǎng)出能給你提供建設(shè)性意見的下屬，你要和下屬共同努力，同時也需要耐心和一定的韌性。當(dāng)我請下屬提出建設(shè)性反饋時，他們會像我預(yù)料的那樣，說：“你做得很好?！比绻以僮穯枺骸拔倚枰瞿男└倪M(jìn)？”他們會回答：“我覺得沒有?！比绻冶硎緫岩桑f：“肯定有的！”他們?nèi)詴卮穑骸拔蚁氩怀鲇惺裁础！蔽揖妥屗麄兎潘梢幌?，時間還很多，再想想看。這時，他們開始額頭冒汗。經(jīng)過一段尷尬的沉默，他們最終會提出一些意見，結(jié)果往往讓你大受打擊——因為這些批評很刺耳，而且你清楚那都是對的。
你對待這些反饋的方式也很重要。如果你據(jù)此采取行動，你的工作就會得到改進(jìn)。同樣重要的是，下屬看到你能積極采納他們的建議，就會覺得自己為公司、為你的成功也出了力。他們將學(xué)會主動給你提意見，因為他們知道你是真的喜歡聽建議，并會付諸行動。
4、人才培養(yǎng)
還有一個問題，管理者雖然明白其重要性，但很難給出肯定回答，那就是：“我是否選好了可以接替我的人選（至少是在心里選好了）？”這個問題至關(guān)重要，因為如果你沒有確定接班人，你很可能沒有充分授權(quán)，讓自己成了決策中的瓶頸，而這意味著你沒有在重點(diǎn)工作上花足夠多的時間，沒有培養(yǎng)骨干下屬。頗為諷刺的是，領(lǐng)導(dǎo)者如果自認(rèn)為比誰都能干，工作干得比任何下屬都出色，堅持事必躬親，結(jié)果反而會導(dǎo)致公司業(yè)績欠佳，對自己的職業(yè)生涯也很不利。
接班人問題的影響重大，它會在整個公司從上至下引發(fā)一系列反應(yīng)：如果領(lǐng)導(dǎo)者不培養(yǎng)接班人，公司就不會有足夠的管理人才來發(fā)展業(yè)務(wù)。更糟糕的是，如果年輕的員工得不到培養(yǎng)，他們也許會離開公司，去尋求更好的發(fā)展機(jī)會。基于這些原因，許多管理有方的公司都不愿提拔沒有成功培養(yǎng)接班人的高管。
你可以只在心里確定人選，而無須告訴他們，只要你在管理上對他們青睞有加就可以了。特別是，你要愿意把更多重要的工作交給他們。這會讓他們更快成熟起來，讓他們準(zhǔn)備好邁上一個新臺階。給這些下屬分派高難度的任務(wù)，表明你很關(guān)心他們的成長和職業(yè)進(jìn)步，這有助于他們增強(qiáng)留下來的信心，拒絕競爭對手的誘惑。若能如此，領(lǐng)導(dǎo)者就可以更好地團(tuán)結(jié)自己的隊伍，避免公司的明日之星被挖走。
人才流失對公司的危害很大。尤其讓人感到心痛的是，你只要將一些更具挑戰(zhàn)性的工作交給骨干人員，其實就可以留住他們。另外，如果將工作交給骨干人員，你就可以騰出時間來處理公司最重要的戰(zhàn)略問題。這會讓你取得更大成績，為你自己日后的晉升增加砝碼。
5、業(yè)務(wù)運(yùn)營
世界總是在不停變化：客戶需求在變，公司在發(fā)展，新產(chǎn)品、新分銷手段層出不窮并形成威脅。你若不能隨之改變，就會碰到嚴(yán)重的問題：你所聘用人員的類型、你安排他們工作的方式、你給他們的物質(zhì)激勵，甚至是你讓他們完成的工作的性質(zhì)等，都不能再創(chuàng)造出為企業(yè)成功所需的組織文化和工作成果。確保公司的組織結(jié)構(gòu)與公司的關(guān)鍵成功要素保持一致，這是你的責(zé)任。你要自問：“我是否順應(yīng)了環(huán)境變化，對公司的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營方式進(jìn)行了調(diào)整？”
當(dāng)然，要把問題看得如此清楚是很困難的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會難以面對一些問題。在這種情況下，你不妨讓那些具有高潛質(zhì)的下屬來進(jìn)行審視。這樣做效果會非常好，因為年輕一些的員工對公司的感情通常不像你那么深，能更客觀地發(fā)現(xiàn)亟待改進(jìn)之處。這也是考驗公司未來領(lǐng)導(dǎo)者的一個好方法，他們可以獲得一次寶貴的成長經(jīng)驗。這為他們創(chuàng)造了一次施展戰(zhàn)略才能的機(jī)會，也會讓你大致了解他們的潛力，或許還能獲得一些管理公司的好點(diǎn)子。
6、面對壓力
壓力是商業(yè)的一部分。經(jīng)營環(huán)境的改變，會帶來一系列緊迫的問題。有趣的是，在談到壓力時，同樣的事會給不同的人帶來不同的壓力：讓你心急如焚的事情，別人可能不以為意；反之亦然。不管產(chǎn)生壓力的原因是什么，每個領(lǐng)導(dǎo)者都有緊張的時候，因此你該問自己的問題是：“面對壓力，我的表現(xiàn)如何？我的行為向員工傳達(dá)了什么信息？”
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的言行備受關(guān)注。特別是當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時，員工更是把你放在顯微鏡下觀察，密切注視你的一舉一動。我與許多領(lǐng)導(dǎo)者接觸過，他們在大部分時間里都能做到鎮(zhèn)定自若、深思熟慮。然而遺憾的是，在重壓之下，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式往往產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響——員工會在無意中模仿他們的行為，并表現(xiàn)出類似的行為。如果你的本性就是一個攬功諉過的人，或者明明犯了錯誤還不承認(rèn)，你就是在告訴你的員工也可以這樣做。
如果你對壞消息的反應(yīng)讓員工害怕，那么別指望他們來提醒你注意公司潛在的問題，因為員工往往會抱有避之唯恐不及的想法。在這種組織文化里，下屬就不太可能主動向你匯報情況，除非他們想自毀前程。而在這樣的氛圍下，公司更容易發(fā)生意想不到的事情，因為它原本具有的預(yù)警系統(tǒng)被無意中解除了。
領(lǐng)導(dǎo)者在成長過程中必須學(xué)會停下腳步，冷靜反思究竟哪些事情給自己造成了壓力。面臨壓力時，要意識到自己的種種反應(yīng)，注意克制自己的行為，確保自己的言行與自己的核心價值觀相吻合。
7、保持真我
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會問自己：“我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適應(yīng)公司的需要？”但他們很少關(guān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與自己的信念和個性相吻合。他們其實應(yīng)該問一問：“我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能真正反映出我是一個怎樣的人嗎？”
職場從來都是一場馬拉松，不是一次短跑沖刺。如果你表現(xiàn)出的不是真正的自己，最終會精疲力竭。
在個人職業(yè)發(fā)展的過程中，你應(yīng)該觀察不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從中汲取適合自己的元素。不過要記住，觀察與學(xué)習(xí)其他人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并不意味著你要變成另外一個人。你必須形成一種與自己的獨(dú)特才能和個性相符合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須適合你本人，哪怕是不太正統(tǒng)的風(fēng)格，只要它與你的技能、個性和價值觀相符，也能取得非常好的效果。
沖突和分歧對提高決策效率起著關(guān)鍵作用。我經(jīng)歷過一些很糟糕的決策，都是一群聰明人一致贊同某個行動方案，事后有幾位參與者承認(rèn)，他們當(dāng)時其實心存疑慮，但大家顯然意見一致，因此自己不愿唱反調(diào)。相反，在這些決策中，很難找出這樣一個例子：決策時經(jīng)過激烈辯論，沖突各方都充分表達(dá)了各自的意見，最后的決策仍然很糟糕。這些經(jīng)過爭論的決策，即使我個人并不贊成，也是明智的決策。
公司需要領(lǐng)導(dǎo)者說出自己的真實想法，而不是揣測別人的觀點(diǎn)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須問自己，你是表達(dá)了自己的看法，還是有所保留，或者對公司政治考慮過多。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者還必須鼓勵自己的下屬暢所欲言，該爭論時就要爭論，不要小心翼翼地回避重要問題。
即使再成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在職業(yè)生涯中都難免遭遇波折。為了使自己重回正軌，你一定要抽出時間來進(jìn)行冷靜反思與分析，并制訂新的行動計劃。
作者|羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）