客戶都希望從供應商那兒獲得更多的價值和利益,但是,他們卻不樂意多掏一分錢。這意味著,用來加快流程和進行創(chuàng)新的錢,都需要你從成本中節(jié)約下來。
但是,筆者經(jīng)常聽到制造商們抱怨:“成本真的不能再壓低了!”真的是這樣嗎?
1997年,澳大利亞汽車制造商霍頓(Holden)公司曾在發(fā)布新款VTCommodore轎車之前進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計。根據(jù)工廠的平均周薪來算,VTCommodore的生產(chǎn)成本居然比1948年霍頓生產(chǎn)線上出品的第一輛車還要低。
你看,成本真的不能再低了嗎?
5種重要工具
有5種重要工具,來幫你解決成本難題。
1.DFMEA。
公司會為客戶定制出一項產(chǎn)品設計。我們都愿意相信它是完美無缺的,但總會有不盡如人意的地方。
因而進行產(chǎn)品測試就顯得很有必要了—通過DFMEA這一步驟,只需要花費幾頓午餐的時間,就能幫你在省下更多時間和資金,并免去許多麻煩。
DFMEA(design failure mode and effects analysis)意為“設計失效模式和效果分析”,讓你能系統(tǒng)地分析產(chǎn)品的設計,并主動加以改進,以降低設計失效的幾率。此時我們需要考慮的是3個標準:
- 一次失效會帶來多嚴重的影響?
- 當前設計失效的頻率有多高?
- 我們在失效發(fā)生前就檢測到的難度有多大?
這些標準中的每一條都按照10分制進行評估:10分表示必然會發(fā)生失效,或失效必然會帶來災難性的影響;1分則表示極為罕見,或者其影響無關緊要。這三個問題的得分會通過相乘得到一個最終的分數(shù),即風險系數(shù)(risk priority number,RPN),范圍是從0到1000。
潛在失效模式會根據(jù)風險系數(shù)從高到低排列,我們會評估如何改善該系數(shù),從而將其降低到可以接受的水平。
有的人會問:“什么是可接受的水平?”答案是,根據(jù)愿意承擔的風險進行選擇。
2.流程圖。
當我們完成了DFMEA,并作出改變之后,就可以開始勾畫流程圖,描述如何制作零件。我們把流程中的每一步簡單地列了出來,從而判斷它是否會:
- 增加價值
- 運輸或移動
- 進行查驗
- 延遲或等待
- 決策或?qū)徍?/li>
明確了所有這些步驟后,現(xiàn)在就可以評估如何改動(例如:盡量減少運輸量),從而減少生產(chǎn)成本、時間和所需設備。
3.PFMEA。
使用來自DFMEA的信息、流程圖以及設計圖紙,就可以開始用PFMEA(process failure modes and effects analysis,流程失效模式和效果分析)這一工具了。這一次我們會重點關注制造產(chǎn)品的流程會在哪里失效,而不是關注設計本身。
如果不能通過改變流程,將PFMEA的風險系數(shù)降低到能夠接受的水平,將會變得很危險,這表示我們需要倒回頭去,嘗試通過修改產(chǎn)品設計來消除問題。在制造體系中,為很糟糕的設計進行補救,是資金浪費的一大漏洞。許多制造商其實是在靠100%檢驗(編者注:即“全檢”)來為糟糕的設計或流程買單。這種不必要的結構成本已經(jīng)與業(yè)務流程融為一體,我們必須立即著手改善。
4.P C P—流程控制計劃。
P C P(process control plan,流程控制計劃)是針對生產(chǎn)體系的詳細質(zhì)量計劃。這一文檔基于DFMEA、流程圖和PFMEA。流程控制計劃會向我們展示:
- 誰在生產(chǎn)流程中進行檢查?
- 如何檢查?
- 進行檢查的頻率?
- 使用什么工具檢查?
- 需要記錄下哪些指標?
- 這些指標允許的參數(shù)范圍?
- 如果發(fā)現(xiàn)問題,如何處理?
P C P還會要求有人來“檢查”檢驗員,并在工具、頻率等地方給出類似的說明。
這個文件說明的是生產(chǎn)車間里發(fā)生的情況,并被操作人員用來確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的零件。操作人員必須對這個文件的內(nèi)容非常熟悉,并能夠?qū)?nèi)容解釋給其他人聽。你的內(nèi)部審計系統(tǒng)也會使用這一文件作為車間現(xiàn)場生產(chǎn)流程審計的基礎。
5.工作指示。
在流程控制計劃草案出*臺,并且流程圖在一定程度上成熟之后,就應該為操作人員制定詳細的“工作指示”。
工作指示應當詳細,同時簡單實用,以便用來培訓新的操作人員,以及讓經(jīng)驗較為豐富的人員了解新出現(xiàn)的變更或遺漏的內(nèi)容。至少要詳細列出下列信息:
- 必須執(zhí)行的所有步驟
- 必須采取的關乎安全性的預防措施(例如穿戴個人保護裝備)
- 對流程進行測量
- 打包與標簽
- 必要的質(zhì)檢
- 所需的周期時間
- 出現(xiàn)問題時如何處理
操作人員必須熟悉該文件,并能向其他人解釋其內(nèi)容。
輪流執(zhí)行這五個流程
有許多企業(yè)不會使用這些工具,并為此付出代價;還有些企業(yè)沒能執(zhí)行全部流程,可能只不過用了“工作指示”這一工具而已;還有的企業(yè)為了新設計的產(chǎn)品執(zhí)行了一次流程,然后就棄之不顧了。
我們要強調(diào)的是,公司需要依序執(zhí)行這五個流程,從最初的設計,到制作原型,再到試生產(chǎn),最后到實際的生產(chǎn),都應嚴格執(zhí)行,并在這之后不斷重復這一過程。
至少以每年一次的頻率,根據(jù)你的產(chǎn)品在實際中經(jīng)受客戶檢驗而得到的反饋來更新流程并分析結果。
如果你放任不管,這種文件也可能成為官僚主義的虛應故事。必須讓其切實實施下去,并持續(xù)推進;另外,公司還應該讓跨職能團隊來負責這項工作。
只要你持續(xù)關注,隨著工作量不斷積累,每周只需花幾個小時就能把流程梳理一遍。與出現(xiàn)重大質(zhì)量問題所付出的代價相比,這點時間根本不算什么,而且所承受的壓力也相對較低。你可以通過查看設計或流程失效的原因,來重新修改部分或全部的設計以解決問題。這些流程遲早要走,為何不在受控環(huán)境下來主動進行呢?總比被動應對的好。
只要使用流程圖,你就可以運用DFMEA、PFMEA這些工具來評估設計經(jīng)過修改后的影響,而且更新流程控制和工作指示不需要很長時間,但這樣能確保在降低成本的同時不會給客戶帶來損失,或是在未來因產(chǎn)品留有缺陷而增加返工成本。還能夠找出削減成本的機會,改善產(chǎn)品質(zhì)量,加快交貨速度。
減少運輸是一個例子。如果你的產(chǎn)品在運輸中有損壞的可能,那就一定會出現(xiàn)。因此,如果你能減少運輸次數(shù),不僅能減少無效移動的成本,還能降低運輸途中劃傷包裝或其他意外事故損害質(zhì)量的幾率。
用在現(xiàn)有的產(chǎn)品上才能最快獲得收益。一開始,你不必把精力分散到流程的所有方面,可以重點關注現(xiàn)存的質(zhì)量問題中讓你付出代價的地方(例如客戶投訴)。
提高質(zhì)量就是削減成本
供應商們常說的兩句話總是讓人心驚肉跳:
- “為了防止產(chǎn)品留有缺陷,我們實施了100%檢驗的方式來進行糾正?!?/li>
- “我們剛剛上馬了可以快速削減成本的項目?!?/li>
首先,關于供應商們口中所說的“100%檢驗”,意味著他們并不理解質(zhì)量在成本削減中所發(fā)揮的核心作用,這種低效的模式不僅會讓產(chǎn)品的盈利能力降低,還會影響質(zhì)量。如果一味使用“人工式全檢”的方式來維護客戶利益,雖然可以臨時對付上幾天,但時間一長,就會因為不反思流程而大把燒錢。
其次,關于“削減成本”一事,一旦供應商們宣布快速削減項目的成本,就會有一堆又一堆失敗的產(chǎn)品涌過來。因為供應商為了降低成本,會允許那些未經(jīng)培訓的人員生產(chǎn)產(chǎn)品,并不假思索地砍掉檢驗或流程控制這些十分必要的環(huán)節(jié)。
最后,本文闡述的5大工具并不是一勞永逸的,也不是等出了問題用來亡羊補牢的。這需要定期進行重復、無聊和持續(xù)的工作,來檢查每一筆支出,零件的每一次運輸?shù)?,從而減少浪費,確保質(zhì)量。