管理教練技術(shù)正迅速成為一種培養(yǎng)員工的策略，被眾多組織廣泛接受。這些組織采用教練技術(shù)作為人才開(kāi)發(fā)平臺(tái)，從而在人才培養(yǎng)與保留方面獲得了很大的成功。但為什么沒(méi)有更多的管理者運(yùn)用教練技術(shù)指導(dǎo)他們的員工呢？原因或許有以下幾點(diǎn)：
- 不知道該如何教練下屬
- 業(yè)績(jī)第一，沒(méi)有時(shí)間考慮其他“雜事”
- 管理者認(rèn)為這不是他/她的工作職責(zé)
- 組織有專門的培訓(xùn)部門，教練員工是培訓(xùn)部門的事
- 招聘來(lái)的都是很優(yōu)秀的員工，不需要接受教練
- 有時(shí)候，提問(wèn)可能會(huì)暴露管理者自身的問(wèn)題
事實(shí)上，管理者需要對(duì)其部門員工做出評(píng)估，但如果沒(méi)有真正參與教練/培訓(xùn)他的員工，又如何能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工或發(fā)現(xiàn)他們的潛力？評(píng)鑒結(jié)果從何而來(lái)？如果管理者不接受教練技術(shù)的培訓(xùn)并且熟練地使用它，組織很可能會(huì)失去寶貴的員工。
教練技術(shù)會(huì)在以下五個(gè)方面，影響著員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織未來(lái)。
1、留住敬業(yè)度
根據(jù)蓋洛普調(diào)查數(shù)據(jù)，在美國(guó)，約有1億人從事著全職工作，其中有29%是敬業(yè)的，21%是不夠敬業(yè)的，而有50%是根本不敬業(yè)的。
導(dǎo)致敬業(yè)度如此低的原因是什么？管理者們需要反思。
這是一個(gè)幾乎每天都會(huì)發(fā)生的典型場(chǎng)景：?jiǎn)T工走進(jìn)老板的辦公室，提出自己的問(wèn)題并尋求解答。在交流過(guò)程中，老板不時(shí)地查看手機(jī)或電腦上收到的電子郵件。很少有管理者考慮過(guò)，員工在那一刻是什么感受？其實(shí)，這種行為會(huì)傷害員工的主觀情感，員工會(huì)認(rèn)為老板不在乎與自己的交流或自己的問(wèn)題。這會(huì)在很大程度上影響員工的敬業(yè)度，甚至能造成比管理者所能想到的更嚴(yán)重的后果。
2、拒絕績(jī)效的“表面管理”
管理者們經(jīng)常會(huì)對(duì)他們的員工這樣說(shuō)：
“我們要共同努力”
“我們要提升銷售業(yè)績(jī)”
“我們必須要有積極正向的態(tài)度”
“不能讓憤怒的客戶干擾到我們”
其實(shí)，這些眾所周知的話，無(wú)需頻繁強(qiáng)調(diào)。但一些公司還是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的“表面管理”，甚至指望這樣的管理方式能夠有效促進(jìn)績(jī)效提升。試問(wèn)，如果因?yàn)殇N售人員不能協(xié)同合作或不能處理價(jià)格異議，而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效不盡如人意，這樣的“表面管理”仍然有效并能解決問(wèn)題嗎？管理者又該具體做些什么去提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效？這都是一些典型的挑戰(zhàn)，需要統(tǒng)一的培訓(xùn)和教練指導(dǎo)。
3、降低 “招聘成本”
招聘員工是昂貴的，有很多直接或間接的成本。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》調(diào)查顯示，企業(yè)每年用于招聘和留住員工的人均成本達(dá)2000~3700美元之多，一項(xiàng)評(píng)估指出，這幾乎是一些員工年薪的15%~25%。這一發(fā)現(xiàn)也給組織培訓(xùn)部門的領(lǐng)導(dǎo)及其員工帶來(lái)了靈感，他們開(kāi)發(fā)出了“培訓(xùn)滿意度”之外的一些表單或指標(biāo)，以評(píng)估組織的人才發(fā)展成本。
參與過(guò)教練技術(shù)培訓(xùn)或接受過(guò)教練指導(dǎo)的員工，更有可能幫助領(lǐng)導(dǎo)者盡快招募到新員工，組織也能因此降低一些典型的招聘成本。此外，相較于以往，現(xiàn)在的候選人也會(huì)通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)做出全方位了解，提前知曉他們即將效力的老板是個(gè)怎樣的人。這既可以吸引人才，也有可能使其退卻。
4、促進(jìn) “員工保留”
根據(jù)最新的蓋普洛民意調(diào)查，導(dǎo)致員工辭職的最直接原因是因?yàn)樗幸粋€(gè)壞老板或直接主管。“員工選擇離開(kāi)是因?yàn)槠涔芾碚?，而不是因?yàn)楣尽瓕?dǎo)致員工離職的根本原因出自管理者?！惫芾聿簧频挠绊懯瞧毡榈摹?shù)據(jù)顯示，管理不善的組織在生產(chǎn)率方面比管理有效的組織低50%，而在利潤(rùn)方面則比管理有效的組織低44%。
我們總是談到信任——管理者們有很多方法構(gòu)建或是摧毀信任。例如，經(jīng)過(guò)教練技術(shù)培訓(xùn)的管理者能夠不分心地安排好每周會(huì)議，同時(shí)充滿積極的態(tài)度，這能讓員工更加信任管理者或組織，也會(huì)更加忠誠(chéng)。另一方面，若管理者只在每周會(huì)議中與員工對(duì)話，并且滔滔不絕自說(shuō)自話，不知道傾聽(tīng)員工的聲音，那么他/她就很難留住員工。
5、鼓勵(lì) “參與文化”
在鼓勵(lì)參與的組織中，員工關(guān)心的往往不只是個(gè)人的成功，他們真誠(chéng)地希望別人同樣能夠成功。教練文化使員工享受扮演不同的角色，盡可能與他人合作共事，盡管有時(shí)他們并不能從中受益。教練文化能使員工在公司待到很晚，自愿與他人一起工作，參與學(xué)習(xí)活動(dòng)以獲得更好的績(jī)效，他們從不停留在以往所獲得的榮譽(yù)中。
有人懷疑，教練技術(shù)真的有效嗎？教練技術(shù)當(dāng)然有效。針對(duì)做好準(zhǔn)備向教練過(guò)渡的管理者，實(shí)施高質(zhì)量的教練技術(shù)培訓(xùn)，能夠打造底層團(tuán)隊(duì)，增加員工保留。
Inpro公司的主管教練戴夫·史蒂文斯（Dave Stevens）說(shuō)，“教練技術(shù)使我們?yōu)閱T工創(chuàng)造了一種成功的途徑。通過(guò)教練技術(shù)，我們看到了快速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)、高保留的員工，以及一種讓員工做到最好的文化。此外，我們將教練技術(shù)用作實(shí)施繼任計(jì)劃的主要工具，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提拔或招聘未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！?/p>