首先明確的是，這里所指的“野蠻人”，并非是僅僅指對其它企業(yè)進(jìn)行惡意收購的金融機(jī)構(gòu)或者泛金融領(lǐng)域的公司，而是指，對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，這些野蠻人來自另一個前端領(lǐng)域，具有攪動和激活這一個傳統(tǒng)領(lǐng)域的能力，而傳統(tǒng)企業(yè)往往無力應(yīng)對，還要被動跟進(jìn)，如同被野蠻劫掠和改造了一般。
第一方面，攻其全身，不如攻其痛點(diǎn)。
野蠻人一定具有戳到傳統(tǒng)行業(yè)痛處并解決問題的優(yōu)勢和能力，而這種能力，傳統(tǒng)行業(yè)的既有邏輯和固有體系中是孕育不出來的，必須要跨界才行。
蘋果打敗諾基亞和摩托羅拉所代表的功能手機(jī)是基于智能操作系統(tǒng)的優(yōu)勢。當(dāng)蘋果引領(lǐng)世界進(jìn)入智能手機(jī)時代的時候，諾基亞還在堅守功能手機(jī)的陣地，諾基亞依然是手機(jī)中的霸主，但是，智能手機(jī)對于功能手機(jī)的顛覆，恰恰是戳在了廣大用戶們的痛處，操作方式、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用、系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、屏顯界面，等等，一切都被顛覆了，而蘋果手機(jī)平臺上的各項應(yīng)用程序的自由裝卸，正是得益于IOS和Android等智能系統(tǒng)的上位，使手機(jī)真正成為互聯(lián)網(wǎng)的一個終端，而這一切在功能機(jī)身上是無法實現(xiàn)的，以Symbian系統(tǒng)為代表的功能手機(jī)系統(tǒng)，完全不具備成為互聯(lián)網(wǎng)終端的條件和土壤，雖然，也可以上網(wǎng)，但完全不是同一個概念。
傳統(tǒng)的積累速度不足以激活傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)生質(zhì)變，而非傳統(tǒng)的野蠻人或者另一個模式下的非對稱資源卻能夠在短時期內(nèi)迅速讓被侵入的行業(yè)面目全非。
小米對傳統(tǒng)手機(jī)市場的沖擊力量來源于營銷模式對互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用。當(dāng)絕大對數(shù)的手機(jī)廠商都在采用渠道銷售和專賣店銷售的時候，小米完全摒棄了這一模式，轉(zhuǎn)而以互聯(lián)網(wǎng)銷售的模式去做銷售，完全省去了傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)中的渠道成本和終端銷售成本，直接顛覆和激活了原來鐵板一塊式的手機(jī)銷售模式，而且這種示范效應(yīng)非常強(qiáng)大，看看現(xiàn)在的手機(jī)品牌，無一不在使用互聯(lián)網(wǎng)模式來銷售手機(jī)，整個局面被迅速地改變了。但是，反過來看，小米之前的手機(jī)銷售，包括蘋果在內(nèi)，都依然是在故舊的模式下，注意力在別處，卻又不堪成本之重。
痛點(diǎn)攻擊的微妙就在于：進(jìn)攻一方并不會全面進(jìn)攻，或者并不會面面俱到地改造整個傳統(tǒng)行業(yè)，而是集中精力，只顛覆諸多痛點(diǎn)中的最顯著一點(diǎn)，或者只借助自己的獨(dú)特優(yōu)勢就能夠把傳統(tǒng)企業(yè)拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。
當(dāng)整個智能手機(jī)行業(yè)進(jìn)入一個相對穩(wěn)定的競爭結(jié)構(gòu)之時，是整個行業(yè)對手機(jī)領(lǐng)域創(chuàng)新喪失突破能力的時候，但也正是這個時候，使用智能手機(jī)的最大痛點(diǎn)就全面浮現(xiàn)了出來，續(xù)航能力成為最頭痛不已的事情，一開始的有效解決方案是使用隨身移動電源，但由于充電速度慢，使其并不能有效解決這揮之不去的老大難問題。
恰在此時，OPPO突然發(fā)力，用“充電5分鐘，通話2小時”的超強(qiáng)解決方案，在智能手機(jī)續(xù)航能力方面獲得重大突破，這讓其它競爭對手望塵莫及，僅此一點(diǎn)就足以使OPPO手機(jī)獲得巨大的市場份額，尤其是在2015年它能夠坐上我們國內(nèi)第四把交椅，快充功能的出現(xiàn)，功不可沒，與之相對的是，三星這樣的巨頭連前五名都沒有進(jìn)入。這種時候，只要是解決了一個行業(yè)或者一類產(chǎn)品的最大痛點(diǎn)，則就會使自身獲得巨大的獨(dú)特優(yōu)勢，而競爭對手們卻還在苦悶彷徨。
第二方面，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能承受之輕。
非對稱打劫中，進(jìn)攻一方的成本是很低的，而防守一方，則代價高昂，卻還不見得能守得住。
這里提到的成本和代價都是相對的，都是相對于雙方所要爭奪的獵物而言的，比如，互聯(lián)網(wǎng)影響之下的燒錢行徑，其實，并不是一個常態(tài)的非對稱競爭，而是一種病態(tài)的做派，但也正是這種做派，恰恰印證了這個行業(yè)的巨大價值，相對于行業(yè)估值和競爭勝出者的市場占有率，燒錢成本其實不算什么，而對于防守的傳統(tǒng)一方，因為局限性，無法達(dá)到進(jìn)攻一方所能達(dá)到的預(yù)期市場份額，所以，相對成本十分高昂，是承受不起的。這對傳統(tǒng)企業(yè)來講，就是一個災(zāi)難，很多傳統(tǒng)企業(yè)還沒有與對手正面交手呢，就已經(jīng)倒下了。
野蠻人一般是處在于某一個或者幾個非傳統(tǒng)的高地上，對于要打劫的企業(yè)乃至行業(yè)具有一種外來人打碎老屋里一切的威力。
在出行交通領(lǐng)域，Uber、滴滴快滴等，對于傳統(tǒng)的出租車行業(yè)來說，簡直就是瘋狂打劫，直接逼得法國出租車司機(jī)集體圍困愛麗舍宮，焚燒Uber車輛，直接導(dǎo)致我們國內(nèi)的出租車司機(jī)在出車的時候，同樣也接滴滴快滴的活，原有的舊秩序，已經(jīng)虛無縹緲，出租車司機(jī)在咬牙切齒的時候，還不得不把自己融入到其中來，這是一種了然于無形的威力，打爛舊秩序，引領(lǐng)新框架。之所以能夠如此，恰恰在于自己具有自己的非傳統(tǒng)高度，比如，資源整合方式，比如，服務(wù)體驗，比如，價格優(yōu)勢，等等，傳統(tǒng)的出租車公司幾乎毫無競爭優(yōu)勢可言。
在應(yīng)對這種非對稱打劫時，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般是動作緩慢的，而且還會不斷學(xué)習(xí)野蠻人的那些所謂行徑，直到野蠻也變成傳統(tǒng)。
在實際的商業(yè)競爭中，會出現(xiàn)下游企業(yè)移形換影跟上游企業(yè)作非對稱競爭的反向競爭局面，這其中比較典型的就是HTC了。HTC是代工廠出身，剛開始做智能手機(jī)的時候，業(yè)內(nèi)的競爭對手還沒有現(xiàn)在這么多，也沒有現(xiàn)在這么強(qiáng)，所以，順風(fēng)順?biāo)粫r豪杰，當(dāng)仁不讓，可是，隨著時間的推移，HTC自身，卻沒有能夠及時有效地彌補(bǔ)自己的短板，也就是技術(shù)上的劣勢，而是還在延續(xù)代工廠的思路和邏輯，在無奈之時采取的進(jìn)攻和防守手段卻都是機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，海量的機(jī)型之間卻只是大同小異，并沒有真正的獨(dú)特之處，結(jié)果，生命力不足，曇花一現(xiàn)，迅速地就悄無聲息了。
于是，轉(zhuǎn)過身來，HTC開始緩慢地積累經(jīng)驗和技術(shù)，放棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，轉(zhuǎn)而只做高端市場，現(xiàn)如今的HTC，雖市場份額比較小，但終究是回神轉(zhuǎn)意，總算保住了一片天地。
當(dāng)然了，在一開始，商業(yè)環(huán)境也不具備現(xiàn)如今的各項條件，所以，HTC缺少內(nèi)在的技術(shù)優(yōu)勢，也是必然，但直接從代工廠做到了自有手機(jī)品牌，這一步跨越得確實大，中間的坑還是要及時回填的，所以，單純從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)化的速度畢竟還是緩慢的，還是需要不斷地學(xué)習(xí)自己所要進(jìn)化的那個領(lǐng)域中那些野蠻人的做法，才能夠打好應(yīng)有的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在富士康打定了主意要去收購夏普，就是吃準(zhǔn)了這一點(diǎn)。
第三方面，雞蛋需要從外部打破。
創(chuàng)新，更多地是從這種非對稱打劫中獲取靈感和第一手的實踐。很多時候，戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，更多地是錯位進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)、取長補(bǔ)短的結(jié)果，甚至就是跨界碰撞所產(chǎn)生的。
這個世界上，在同一個時期內(nèi)，并沒有那么多的完全創(chuàng)新，所謂創(chuàng)新，更多地是不同領(lǐng)域、不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同觀念、不同邏輯之間的碰撞火花，或者是錯位比較之后，產(chǎn)生了新的智慧。
特斯拉的橫空出世，讓傳統(tǒng)汽車黯然失色。可是，我們不禁要問，特斯拉就真的是完全創(chuàng)新嗎？其實不是。特斯拉就真的是那么高傲嗎？也不是。特斯拉其實是一個充分的結(jié)合體，是純電動領(lǐng)域的高新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，外加上傳統(tǒng)汽車中高端的駕乘體驗，讓特斯拉雖與眾不同，但終究是集大成制作，并終究會成為經(jīng)典。
中國有一句古話，說是，它山之石可以攻玉，確實是這樣，在一個領(lǐng)域中不被看重的某一點(diǎn)，使用在另外一個行業(yè)中時，常會有意想不到的奇妙，甚至很多時候就能夠起到畫龍點(diǎn)睛的效果，企業(yè)間非對稱競爭的微妙，也就在這里，無形之中推動著整個行業(yè)走向前進(jìn)。
這種創(chuàng)新中的優(yōu)勢互補(bǔ)和取長補(bǔ)短，主動權(quán)在野蠻人一方，此時的傳統(tǒng)企業(yè)更多地是在紅海中修修補(bǔ)補(bǔ)，抓耳撓腮。
在資本投資領(lǐng)域，常常會出現(xiàn)一失足成千古恨的不幸局面，并不是因為野蠻人太強(qiáng)大，而是因為被進(jìn)攻的傳統(tǒng)企業(yè)防守確實出了問題，以至于，拱手把主動權(quán)讓出，讓野蠻人可以很從容地就能夠攻陷自己的陣地。
前一段時間出現(xiàn)的“寶萬之爭”，并不是因為寶能太過于強(qiáng)大，也不是因為萬科實力不濟(jì)，而之所以造成萬科尷尬和被動局面的，只是因為自身股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題。萬科也曾經(jīng)對自身股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行過升級，但那所謂的合伙人機(jī)制，卻并沒有真正讓萬科堵上最后一塊短板，修修補(bǔ)補(bǔ)罷了，不足以改變防守?zé)o力的局面。
一切的主動權(quán)都在寶能那一邊，寶能的股權(quán)結(jié)構(gòu)其實非常簡單，萬能險解決了是否存在小股東的問題，而資本運(yùn)作又使得大股東站在背后，無需走到臺前來，雙方一正一反，高下立判，雖然寶能擁有主動權(quán)并不見得就一定能獲勝，但這已經(jīng)足夠讓萬科生死輪回一次了。
傳統(tǒng)的蛻變，很多時候并不是從內(nèi)部產(chǎn)生的，它必須有外部力量的激活和攪動，使之不斷進(jìn)化，進(jìn)而推動整個行業(yè)的升級換代乃至脫胎換骨。
當(dāng)代作家王蒙曾經(jīng)寫過一部短篇小說，叫《堅硬的稀粥》，說是，一個家庭厭倦了稀飯咸菜的早飯以后，在更換了黃油面包牛奶雞蛋等各種早餐之后，卻最終又選擇了最初的稀飯咸菜。為什么又回到了稀飯呢？因為內(nèi)部傳統(tǒng)的力量太過于強(qiáng)大，爺爺奶奶們的飲食習(xí)慣決定了局面，已經(jīng)很難改變，最終把自己給局限住了，無法真正實現(xiàn)創(chuàng)新和突破。
企業(yè)也是如此，傳統(tǒng)企業(yè)最怕面對野蠻人，因為自己這顆雞蛋正在被野蠻人從外部敲打著，一旦打破，就是野蠻人的食物了，可自己內(nèi)部呢，守又守不住，想要自己從內(nèi)部打破那雞蛋殼吧，卻又有心無力，升華不了自己，于是干著急，至多不過是修修補(bǔ)補(bǔ)，不成氣候。
華為依仗著品牌的強(qiáng)大溢價能力，近期已經(jīng)正式進(jìn)入PC圈，而PC產(chǎn)業(yè)中的傳統(tǒng)巨頭們，聯(lián)想、惠普、戴爾們，估計正如坐針氈呢，當(dāng)華為不按照傳統(tǒng)PC的路子做事情的時候，整個PC產(chǎn)業(yè)的節(jié)奏步調(diào)肯定會被華為打亂的，而且會導(dǎo)致潰不成軍的局面。
當(dāng)華為按照做通訊的邏輯和方式做電腦的時候，當(dāng)華為用做手機(jī)的模式和標(biāo)準(zhǔn)做電腦的時候，原來一直引領(lǐng)PC潮流的這幾大巨頭們，恐怕是哭都找不著旮旯，嚎都只能是在狂風(fēng)暴雪之中組團(tuán)結(jié)伴去嚎了。華為作為通訊設(shè)備和手機(jī)領(lǐng)域的強(qiáng)大力量，必然會讓整個PC行業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模的新陳代謝。