與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的、科學(xué)合理的組織架構(gòu)，是實施授權(quán)的重要前提。如果不具備這個條件，授權(quán)會越授越亂，因為你不是站在全局授權(quán)。組織架構(gòu)的重塑，就是要結(jié)合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)規(guī)模及適度超前的需要，按照行業(yè)規(guī)律確定組織結(jié)構(gòu)形式，縱向確定上下級關(guān)系，橫向明確部門設(shè)置，搭建起整體的組織框架，這是組織變革的核心內(nèi)容。
這種組織變革就相當(dāng)于一個人穿衣服。衣服大小合適，人穿著才舒服。如果衣服太小，人穿著難受，就沒法走路。如果衣服太大，人就會被衣服所累。假設(shè)衣服的裙擺有10尺長，這等于花很多錢買多余的東西，就得承擔(dān)過多的費用。
企業(yè)生命力與組織變革、制度安排緊密聯(lián)系在一起。不同的階段，要采用不同的組織形式。如果不能適時改進組織制度，引進新的資本和職業(yè)經(jīng)理人團隊，創(chuàng)造新的、更好的治理結(jié)構(gòu)，這家企業(yè)就長不大。企業(yè)的組織架構(gòu)只有提升到符合外部標準和公眾期待，所有強制性的法則自然接軌，由人治變?yōu)榉ㄖ?，才能見容于社會，才能夠在社會的主流渠道上健康發(fā)展。
許多老板認為組織架構(gòu)設(shè)計很簡單，想怎么畫就怎么畫。其實，這張普通的組織架構(gòu)圖下面隱藏著權(quán)力、利益分配的大秘密，是今后每個人、每個部門開展工作的“紅線圖”。我們在許多企業(yè)做管理咨詢的時候，經(jīng)常碰到這種情況：一開始，新的組織架構(gòu)圖一次就通過了，但最后，可能要返回來討論幾十次才能定下來。
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度原理，組織重塑第一步，就是要設(shè)計好企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會相互制約的職權(quán)關(guān)系。許多中小型私營房地產(chǎn)企業(yè)盡管成立時間不短，但要么是老板一股獨大，什么“會”都不起作用，什么職位都是寫在紙上、掛在墻上供別人看的；要么組織結(jié)構(gòu)和人員搭配還很原始，老公在上，老婆在下，兒子在中，女兒在左，兒媳在右，完全是一個地地道道的家族企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人一看，根本沒有自己的生存空間，扭頭就走了。
所以，對許多管理基礎(chǔ)先天不足的企業(yè)來說，應(yīng)將設(shè)計組織架構(gòu)的重點放在總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理的職能、職權(quán)上，形成既相互協(xié)作又相互制約的組織管控體系。
許多企業(yè)缺人的本質(zhì)是“總經(jīng)理缺位”。這里說的缺總經(jīng)理，不是指這個職位是否有人占著，而是就這個職能而言。通常情況下，總經(jīng)理是組織架構(gòu)的最上端，是一項重要的組織職能，而不僅僅是一個普通職務(wù)。很多名片上印著總經(jīng)理的人并不清楚自己的使命，沒有承擔(dān)組織架構(gòu)意義上總經(jīng)理的全部職責(zé)，也未必清楚哪些事情必須由自己親自去做。他們普遍犯的錯誤是直接插手下屬的事務(wù)，越級指揮，不僅擾亂中層的權(quán)威，還容易造成信息混亂。
在家族企業(yè)中，總經(jīng)理權(quán)力不全表現(xiàn)為兩種情況：第一，董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事長職責(zé)不清、分工不明，但每個人都握有無上的現(xiàn)場臨機決策權(quán)力；第二，散落在企業(yè)各層級的家族成員不僅充當(dāng)了非正式偏頗信息的傳遞者、通訊員(打小報告的人)，還構(gòu)成特權(quán)階層。他們不僅會在工作中結(jié)交一些私人關(guān)系，還對上司——職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力形成挑戰(zhàn)。
權(quán)力殘缺或職責(zé)不全都會直接構(gòu)成組織運行障礙。來自不同上級的信息經(jīng)常相互矛盾，更要命的是，當(dāng)一個組織缺乏清晰的匯報線、上級權(quán)威脆弱時，下屬會經(jīng)常感到無所適從，導(dǎo)致全體員工斗志下降。這使得授權(quán)失去基礎(chǔ)條件，一切工夫白費，企業(yè)混亂依舊。
上海有一個在部隊當(dāng)過連長的老板，在房地產(chǎn)行業(yè)做了十幾年，手下已經(jīng)有五六個項目公司，但一直沒有設(shè)立公司總部。所有的管理職能都是讓下面項目公司的領(lǐng)導(dǎo)兼任，總部的部門職能也分散到各個項目公司。由于大家都是平起平坐的項目公司，所以盡管名義上規(guī)定了哪個公司領(lǐng)導(dǎo)管哪塊，哪個部門分管什么工作，實際上誰也不買誰的賬，到頭來，還得什么事情都請老板拍板。
老板對此很苦惱。我們做義診時，與他進行訪談，他說出了遲遲不設(shè)公司總部的原因：一怕增添許多人；二怕人多了滋生官僚主義，辦事效率反而不高；三怕提了這個項目公司總經(jīng)理當(dāng)集團副總，另外一些沒被提拔的總經(jīng)理鬧情緒。
我聽了以后，給他打了一個比方：過去有錢人家生孩子，生一個孩子，雇一個保姆，生十個孩子，就要雇十個保姆。但這樣做，一是成本太大，生一個小的，搭養(yǎng)一個大的，生十個小孩，就要雇十個保姆；二是質(zhì)量沒保證，有的保姆帶得差，有的孩子可能被帶得不像自己的父母，倒像保姆。
其實，如果你生十個小孩，只要雇三個保姆就行了：第一個專門負責(zé)清潔衛(wèi)生，給孩子洗衣、洗身；第二個專門負責(zé)營養(yǎng)健康，給孩子搭配健康作料，管吃管喝；第三個專門負責(zé)智力開發(fā)，陪孩子邊玩、邊學(xué)。當(dāng)然，你必須對她們的每一項工作都進行細化分工，制定標準，定期考核。這樣的話，三個保姆比十個保姆的工作效率和質(zhì)量都會更好！
他聽了微笑著點了點頭：“你說得很有道理！”
我又趁熱打鐵道：“其實，要不要成立公司總部，關(guān)鍵在于你自己的未來定位。你究竟想一輩子當(dāng)一個連長，還是想當(dāng)一個軍長、司令員？如果你就想當(dāng)個連長，那確實沒必要設(shè)立總部，設(shè)個通訊員、文書就行了；如果你想當(dāng)軍長、司令員，肯定要成立參謀部、后勤部、政治部。至于搭配多少人，那要隨你的作戰(zhàn)規(guī)模而定。”
老板立馬站起來，睜大雙眼說：“我當(dāng)然想當(dāng)軍長、司令員了！我這個連長在部隊當(dāng)了十幾年，在地方上也當(dāng)了十幾年，早就想給自己提干了！”
我看他高興的樣子，就提醒道：“要當(dāng)軍長、司令員，就一定要學(xué)會授權(quán)，否則，只能當(dāng)個‘光桿司令’?！?/p>
他爽快地說：“這個道理我太懂了。我過去在部隊當(dāng)警衛(wèi)員，就是從首長給我一步步授權(quán)中成為連長的?！?/p>
由于老板過去不愿做規(guī)范化管理的心結(jié)解開了，并且有強烈的動力，在后來的項目合作過程中，雙方配合很默契，進程也很順利。
過去那些只是兼著虛職的項目公司總經(jīng)理，早就希望做個名副其實的副總；那些兼任總部職能部門經(jīng)理的人，也早就想有個真實的身份去履行部門職責(zé)。當(dāng)他們看到咨詢公司終于說服了老板要建立一整套按職賦權(quán)的管理體系時，高興還來不及呢，根本不會設(shè)置障礙。相反，他們在討論制定公司流程、制度時遇到什么意見分歧，都會主動找我們?nèi)プ霾门?。我們分配給各部門做的工作，他們都會積極配合，有時白天比較忙，就在晚上加班完成。他們都知道，只有把規(guī)范化管理平臺搭好了，自己和公司才會有更大的發(fā)展前途。