目前，中國企業(yè)在引入績效管理方面可以用7個字形容：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認(rèn)真對待。之所以會認(rèn)真對待，是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會在績效考核這個“大是大非”上面有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不愿意在大家面前出丑。
所有的管理者都會“認(rèn)真”地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門規(guī)定的格式、要求提報考核表和考核數(shù)據(jù)。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。也因此，隨意翻開一家企業(yè)的考核表都會發(fā)現(xiàn)，員工的考核分?jǐn)?shù)都非常戲劇化地差別不大，既不會被扣錢，也沒有得到獎勵。
這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調(diào)整和職位晉升的依據(jù)。所以當(dāng)考核結(jié)束后，面臨職務(wù)和薪酬調(diào)整的時候，核心領(lǐng)導(dǎo)成員不得不又再一次關(guān)到會議室，逐個討論，對所有的員工重新評價一遍。最后，按照核心領(lǐng)導(dǎo)成員博弈和平衡的結(jié)果對干部進行調(diào)整、決定員工的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結(jié)局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復(fù)平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會好于這樣的境地。
值得一提的是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資決定權(quán)的老板，越來越頭疼發(fā)錢的事。隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提著一袋現(xiàn)金給員工發(fā)獎金。
于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績效管理體系。根據(jù)觀察，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰。幫助企業(yè)改善績效的定位越來越明確，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓(xùn)以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然，由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題，績效考核的改進也只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征，真正做到戰(zhàn)略績效管理，恐怕還有很長的路要走。
企業(yè)當(dāng)中，形式主義嚴(yán)重的原因可以歸結(jié)為以下六點。
1.高層支持缺乏力度
績效管理是企業(yè)整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開展。而實際情況是，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭。第一個階段是剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，老總會表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較高，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部門的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候，這時，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。
實際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費用”等核心經(jīng)營指標(biāo)上。而對于驅(qū)動這些結(jié)果性指標(biāo)實現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時候才關(guān)心一下，對于推動績效指標(biāo)實現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實踐很難有大的改變和提升。
2.中層干部執(zhí)行變形
中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對員工的績效改善負(fù)責(zé)，而很多企業(yè)的中層干部往往認(rèn)識不到這一點。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。
企業(yè)當(dāng)中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理。績效管理當(dāng)中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者是認(rèn)為自己的價值在于判斷，在于給員工定目標(biāo)，給員工定指標(biāo)，給員工定目標(biāo)值，給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，最終由自己的主觀意志決定員工的優(yōu)劣。這種管理者叫“給”經(jīng)理。另外一種管理者認(rèn)為自己應(yīng)該和員工一起做績效管理，一起定目標(biāo)，一起定指標(biāo)，一起定目標(biāo)值，一起定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一起分析影響績效目標(biāo)達成的障礙，一起制定績效改進計劃，一起對員工的績效結(jié)果進行評價，這種管理者叫“和”經(jīng)理。
在我國企業(yè)的績效管理實踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。
看看“給”經(jīng)理對待績效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。
（1）“給”經(jīng)理認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事。
（2）“給”經(jīng)理認(rèn)為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。
（3）“給”經(jīng)理認(rèn)為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
（4）“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。
（5）“給”經(jīng)理認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績效管理制度，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
（6）“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工確定績效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。
（7）“給”經(jīng)理認(rèn)為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
（8）“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
（9）“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工打完分就意味著績效考核工作的結(jié)束。
試想，作為企業(yè)績效管理執(zhí)行的中堅力量，如果都是以這樣的態(tài)度對待績效管理，怎么可能做得好？
3.考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門，通常是人力資源部門，往往對人力資源職能專業(yè)本身關(guān)注較多，對公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對專業(yè)本身關(guān)注多，是指人力資源部往往對于“績效管理是什么”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。
但是，人力資源部對于“績效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少。所謂績效管理是怎么一回事，是指績效管理是如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績，對生產(chǎn)部門的作用是什么，對研發(fā)部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么；等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。
也正因為如此，人力資源部門在向業(yè)務(wù)部門的老大們推銷績效管理體系時語言蒼白、溝通乏力。由于對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業(yè)務(wù)部門溝通的時候不能直指核心，不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點，導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門待見，往往成為老板的“幫辦”，只能做一些簡單的信息交流，不能為業(yè)務(wù)部門的業(yè)績提升提出實質(zhì)性的建議。
人力資源部相對于業(yè)務(wù)部門來說，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠(yuǎn)不懂業(yè)務(wù)。正是因為以前的人事工作的特點，人力資源部門沒有參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中來。而績效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營管理的最恰契機，為什么不給人力資源部門這個機會，讓人力資源部既是專業(yè)的部門又是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴呢？
從這一點看來，人力資源部門如何參與到公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中應(yīng)該是一個值得探討的話題。我的觀點是，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個專業(yè)平臺，把部門的績效管理做實做透。
4.績效管理的過程被忽略
實際上，對于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，績效實施的過程監(jiān)控是相當(dāng)重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結(jié)束的時候，大家才關(guān)注績效，才打分，會導(dǎo)致原本很好的改進機會被錯過，原本可以避免的問題又出現(xiàn)，這時候再去采取補救，就是秋后算賬了。
因此，績效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，幫助員工達成目標(biāo)。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關(guān)注過程的控制，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因。
5.績效反饋面談走形式
績效考核不是打一個分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。
我國企業(yè)在這個方面的工作還有待提升，通?？冃嬲劧甲咝问搅?，要么只是簡單告知一個結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制訂改善計劃。
6.企業(yè)當(dāng)中，“表格依賴癥”現(xiàn)象嚴(yán)重
所謂“表格依賴癥”，是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門沒有安排，沒有發(fā)通知和考核表，管理者就當(dāng)考核不存在。這種現(xiàn)象在大多數(shù)企業(yè)存在，導(dǎo)致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒有實效。
造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾個方面。
（1）企業(yè)對績效管理的認(rèn)識停留在考核層面，認(rèn)為所謂績效管理，就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規(guī)定的時間在表上打分。
（2）管理者未能把績效管理和日常管理結(jié)合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現(xiàn)的工作，而是對現(xiàn)有管理方法的改進，要和日常管理緊密結(jié)合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。
（3）對考核的功能認(rèn)識不足，認(rèn)為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒有關(guān)注考核表背后的東西。其實，考核表只是溝通的工具而已。