眾所周知比爾·蓋茨（Bill Gates）曾說過：「頂尖車床技師的薪水是普通車床技師的好幾倍，可是頂尖軟件程序設計師的價值，是一般程序設計師的一萬倍。」蓋茨說的話承認了，在員工的工作對業(yè)務成果的實際影響方面，各員工之間有巨大的差異。在PayScale時，我們有時會說一個稱為「抽屜里的12個名字」的故事，這個故事的由來是一位擔任高階主管的真實顧客，他保留著一份他不可或缺、績效頂尖員工的名單。
把績效頂尖的員工留在公司里，是采用現(xiàn)代薪酬做法的一個好理由，例如根據(jù)績效來敘薪，尤其是當你在考慮當前盛行的幾項因素時。首先，在某些部門，特別是科學、科技、工程與數(shù)學領域（STEM）里，針對人才的競爭日益升高。其次，千禧年世代對于薪酬實務的透明做法有更高的期望，他們想要確保自己喜歡他們從雇主那里獲得的「待遇」。最后，大多數(shù)高階主管和經(jīng)理人缺乏必要的工具和架構，以運用真正可以激勵員工、最終帶來更佳商業(yè)績效的薪酬管理做法。
就跟所有的薪酬管理做法一樣，最好采取思慮周詳?shù)姆椒?。如果?jīng)理人毫無計劃地提供根據(jù)績效敘薪的紅利，就可能會產(chǎn)生事與愿違的結果，經(jīng)理人可能會面臨失望和不滿的員工，以及混亂失序的工作環(huán)境。經(jīng)理人若想要改采這種變動薪酬模式，以便留下對于組織來說不可或缺的員工，底下有幾項考量值得參考：
消除過度廣泛的薪酬政策。
全面性調薪或全公司調薪，長期而言無法提高留職率。如同Gravity Payments的情況所顯示的，這種做法可能會產(chǎn)生相反的效果，打擊你最優(yōu)秀員工的士氣，讓他們覺得自己突破目標的努力并未受到認可。你應該要致力避免這一類全面性的做法，而應采用跟個人影響力相符的薪酬做法。
敘薪要符合市場水準。
敘薪時首先要有一個根據(jù)數(shù)據(jù)制訂的基準線（baseline），顯示當前人才市場上，每位員工的身價多少。這么做要考慮到各個不同的薪酬要素，比方說：員工的個別經(jīng)驗、教育、工作責任、所需的技能和證照，甚至他們受雇的地點。要確保這些資料沒有過時，因為熱門工作的人才市場在短短幾個月內(nèi)就可能會有大幅變動。
確認哪些員工你一定需要。跟全公司的經(jīng)理人談話，確定哪些人才是真正在推動公司的商業(yè)成果。要確保這些推薦結果是根據(jù)員工具體的商業(yè)影響，以避免帶有偏見的建議。在你確定了「抽屜里的高績效員工名字」之后，思考你可能，會考慮的薪酬差異，例如10%、20%或25%，以確保這些員工覺得自己的貢獻有受到重視。
建立你的績效指標。
決定你在公司里，除了職位之外，想要獎勵和提供誘因給哪些事情。要確保這項指標跟你公司的目標和文化相連結，打造具體的衡量指標，特別是針對公司里最重要的職位。接下來，建立一個紅利架構，以反映這些指標在薪酬方面代表的相對價值。
培訓經(jīng)理人。
我們的研究顯示，員工對于他們從雇主那里獲得的待遇有何「感受」，與他們實際上拿到多少薪水，同樣地重要。其實，許多實際上薪水過高的員工，卻認為自己薪水過低。只是給你頂尖員工高薪并不夠；你必須與他們談論，他們的薪水或紅利是如何計算的，當他們的薪酬高過市場價值時，跟他們說明清楚。另外，企業(yè)也必須培訓經(jīng)理人排除偏見，以確保他們會公平處理薪酬。公平的意思是指，針對相同經(jīng)驗、技能、培訓和其他工作需求，給付員工相同的薪酬。不過，公平也可以涵蓋根據(jù)績效和對于利潤的影響而給付的不平等薪酬。如果經(jīng)理人可以把某位員工的努力跟更好的成果連結在一起，給付這位員工高于同儕的薪酬，就具有商業(yè)價值。
改變做法，根據(jù)個人貢獻而獎勵重要員工，這對于有些企業(yè)是一項重大的文化改變。不過，朝向現(xiàn)代薪酬做法而做的這項轉變，具有真正的價值，而不僅只是讓員工感覺更好而已。企業(yè)若是獎勵員工創(chuàng)造的成果和成就，然后與員工溝通說明這些做法，就能創(chuàng)造一個環(huán)境，讓員工對自己所獲得的待遇有更好的感受。相應地，這些員工會更認真投入工作，持續(xù)對組織作出有意義的貢獻。
好消息是，即便最近的頭條新聞曾經(jīng)這樣報導過，企業(yè)其實并不需要給付每位員工十萬美元的紅利，才能獲得成功。相反地，認可個人影響力、更為慎重的方式，才是最佳方法。經(jīng)理人務必要公平行事，但也應該明白一定要獎勵真正帶來改變的員工，同時讓績效普通的員工知道，如果他們工作表現(xiàn)得更好，就可以拿到更高薪酬。