越強(qiáng)勢的企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)越容易強(qiáng)勢，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績和市場號(hào)召力能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供足夠的支撐，像羅杰·史密斯這樣本身就出身良好、又長期在知名企業(yè)發(fā)展順利的，更容易產(chǎn)生以自我為中心的心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者過于強(qiáng)勢的結(jié)果往往是從不愿意采納別人的建議，發(fā)展到不愿意設(shè)置能讓別人充分提出意見的體制。
由于奧巴馬政府拒絕再向通用汽車公司提供政府資助，2010年6月4日，通用汽車不得不向政府有關(guān)部門提交了破產(chǎn)保護(hù)申請。這代表著已有百年歷史的通用汽車正式進(jìn)入了破產(chǎn)行列，一個(gè)汽車界的巨人轟然倒塌。在人們回顧通用汽車百年發(fā)展史之時(shí)，一個(gè)個(gè)總裁的功過也被拿來供人評說，其中最具爭議性的就是2007年11月去世的第六任總裁羅杰·史密斯(Roger Smith)。有人稱他為戰(zhàn)略家，認(rèn)為他挽救了當(dāng)時(shí)形勢嚴(yán)峻的通用汽車，也有人稱他為幻想家，認(rèn)為他平庸的管理為后來通用汽車的更加衰敗埋下了禍根。
羅杰·史密斯出身名門，具有貴族血統(tǒng)，在獲得密歇根大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，即進(jìn)入通用汽車公司任海外業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)位，此后在公司內(nèi)逐級(jí)上升直至主管財(cái)務(wù)的副總裁。1980年，由于中東石油危機(jī)的影響及日產(chǎn)汽車的沖擊，通用汽車出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)以來的第二次虧損，前任總裁辭職，而羅杰·史密斯被選為公司董事會(huì)主席兼總裁。
可以說羅杰·史密斯是受命于危難之際，但他當(dāng)時(shí)也面臨著良好的轉(zhuǎn)機(jī)。由于美國政府施壓，日本不得不同意減少對美國的汽車出口。他上任之后，很快在公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，為提高利潤，關(guān)閉了一些不賺錢的工廠，并裁減大量員工；實(shí)施多元化戰(zhàn)略，投入巨資收購休斯飛機(jī)公司(Hughs Aircraft)等與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)；在內(nèi)部推行流程管理并改造生產(chǎn)線，引入智能機(jī)器人；與日本豐田公司合資建廠；對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組等等。盡管公司內(nèi)外都有反對之聲，但羅杰·史密斯不為所動(dòng)，強(qiáng)硬地推行自己的策略，而他對應(yīng)內(nèi)部反對的作法則是直接施以打壓，提出意見的人員若是中低層員工，多數(shù)是被勸辭職或干脆辭退，而對于較重要崗位的人員，則發(fā)配到偏遠(yuǎn)的地方去任職，以減少他們在公司的影響力。
在羅杰·史密斯的心目中，只有自己的措施是最符合公司利益的，他并不需要?jiǎng)e人意見來左右自己的決策。公司里的人員很難與他平等交流。在他發(fā)言的時(shí)候，他也從不考慮聽眾的反應(yīng)，只顧機(jī)關(guān)槍一般把自己的意見發(fā)表完。就連通用的公關(guān)部主任也說： “人們簡直不能和羅杰友好相處?！惫镜膯T工中還悄悄流傳著他的諷刺漫畫，他的畫像下寫著：“后天虧損綜合癥，如你在通用公司工作，必遭此人的壓迫而患此病。”
羅杰·史密斯的工作方式固然與他個(gè)人的個(gè)性有關(guān)，但不可否認(rèn)的是，通用汽車的多年來形成的管理模式也為他的這種行為提供了良好的環(huán)境基礎(chǔ)。20世紀(jì)50年代，阿爾弗瑞德·斯隆(Alfred P. Sloan)率領(lǐng)通用汽車登上全美第一的寶座之后，通用汽車公司一方面經(jīng)過斯隆等人的改造，形成了半軍事化的管理體制，一方面也形成了對最高級(jí)管理者的個(gè)人崇拜的傳統(tǒng)。此后的數(shù)十年里，通用都是美國汽車界的領(lǐng)先者，只有別人向他們學(xué)習(xí)，而通用從未學(xué)習(xí)過別人，因而，這樣的傳統(tǒng)得以保持、盡管有董事會(huì)議，有行政委員會(huì)與分公司總經(jīng)理的會(huì)議，但這些會(huì)議多數(shù)時(shí)候是最高領(lǐng)導(dǎo)的工作傳達(dá)與總結(jié)會(huì)議，而不具備監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者工作的職能。
基本上，通用汽車公司的決策與執(zhí)行機(jī)制是完全自上而下的，羅杰·史密斯的前一任總裁唐納又進(jìn)一步強(qiáng)化了這樣的機(jī)制：唐納剝奪了各部門的獨(dú)立決策能力，并一手造就了“十四樓文化”，即將公司高層都搬入公司總部的第十四層樓，這層樓有獨(dú)立的餐廳，有專門的通道直接通往各位高層人員的汽車位，加上樓門前有警衛(wèi)、各辦公室門前有秘書，這層樓與其他樓層基本切割開來，高層人員與其他員工也有著很大距離。
形式與體制相輔相成，在一個(gè)一切決策由最高決策者決定的公司，出現(xiàn)羅杰·史密斯這樣的人物可以說是順理成章的。
由于缺乏監(jiān)管和批評，最高決策者的錯(cuò)誤無人糾正，羅杰·史密斯的策略效果不佳，比如生產(chǎn)線的智能化，以當(dāng)時(shí)的技術(shù)水準(zhǔn)，智能機(jī)器人的操控還存在許多問題，實(shí)際上無法好好地在生產(chǎn)在線應(yīng)用；又比如短時(shí)期內(nèi)的大量收購，為公司的財(cái)政造成了巨大負(fù)擔(dān)；而成百上千的裁員，不但令公司內(nèi)部人心惶惶，更引起了公眾和政府的普遍指責(zé)；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也令內(nèi)部管理層非常不滿。除了與豐田的合資可以算成功之外，其他策略在取得一些利益之后，都給后任留下廠許多后遺癥。
到羅杰·史密斯離任時(shí)，通用汽車的市場占有率從43.5％急劇下降到35.5％，隨后，1990至1991年的經(jīng)濟(jì)衰退令公司受到重創(chuàng)，造成大規(guī)模關(guān)閉工廠和裁員。