IBM的機(jī)器租賃商業(yè)模式被施樂(Xerox)學(xué)到手之后，成全了施樂新式靜電復(fù)印機(jī)的成功，但當(dāng)IBM又再拿著自己已經(jīng)使用順手的模式，信心百倍地進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場時，卻沒能爭過自己的學(xué)生。
憑著一款小小的靜電復(fù)印機(jī)，Haloid公司在短短十幾時間里迅速壯大，到20世紀(jì)70年代，已更名為施樂的HaIoid公司幾乎獨占了全美國的復(fù)印機(jī)市場，從一家年收入僅幾千萬美元的小公司，搖身變成了年銷量20多億美元的商業(yè)巨頭。除了復(fù)印機(jī)專利技術(shù)上的優(yōu)勢，施樂成功的一大法寶是租賃服務(wù)。在當(dāng)時，復(fù)印機(jī)價格不菲，配備這樣的設(shè)備，對許多公司來說都是一筆不小的投入，于是施樂將新研發(fā)出來的靜電復(fù)印機(jī)租給有需要的企業(yè)，一方面可以解決那些資金緊張的小公司買不起的問題，另一方面，對于那些已經(jīng)擁有了舊式復(fù)印機(jī)的公司來說，換用一下新型設(shè)備花不了多少錢，也樂于嘗試。
租賃服務(wù)為施樂打開了市場，而這樣的服務(wù)商業(yè)模式，其實并非施樂首創(chuàng)，而是從IBM公司學(xué)來的。
lBM剛剛開始經(jīng)營民用商務(wù)電腦時，也是采用低價出租設(shè)備的方式爭取到試用人群，建立起IBM公司在電腦界的口碑。有意思的是，當(dāng)初Haloid公司打算生產(chǎn)新型復(fù)印機(jī)之初，還曾向IBM公司發(fā)出過合作邀請，卻遭到IBM公司的拒絕，當(dāng)時lBM公司經(jīng)過調(diào)查后得出的結(jié)論是，這種復(fù)印機(jī)的市場需求量不會超過5000臺。在看到施樂公司因這款被自己鄙視過的業(yè)務(wù)發(fā)展得風(fēng)生水起后，IBM公司又掉過頭來，加入復(fù)印機(jī)市場的競爭。
盡管施樂此時已經(jīng)頗為強(qiáng)大，但與“藍(lán)色巨人”IBM相比，整體實力上還是有不小的差距。IBM很快研發(fā)出比施樂的機(jī)器清晰度更高、速度更快的復(fù)印機(jī)，并借用自己運作電腦時建立起來的營銷通路推向市場。
應(yīng)該說，IBM在租賃經(jīng)營方面的運轉(zhuǎn)模式和團(tuán)隊都比施樂還要成熟，經(jīng)過多年運作，IBM有專門的子公司來負(fù)責(zé)與租賃有關(guān)的業(yè)務(wù)，并將租賃與融資、投資結(jié)合起來，形成一套頗為先進(jìn)的商業(yè)模式。
在研發(fā)及營銷投入上lBM公司還尤有過之，連施樂自己也對這場競爭并無必勝把握。然而出乎意料的是，IBM的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)卻進(jìn)展得并不順利，消費市場對其新型復(fù)印機(jī)反應(yīng)平平，幾年之后，由于復(fù)印機(jī)的銷售總是不理想，IBM決定將這款業(yè)務(wù)出售給柯達(dá)公司，從此退出復(fù)印機(jī)市場。
按理說，IBM的業(yè)務(wù)團(tuán)隊的人數(shù)與對模式的熟悉程度都比施樂要強(qiáng)，奈何在現(xiàn)有市場上，那些復(fù)印機(jī)的使用者已經(jīng)習(xí)慣了施樂的服務(wù)，況且，lBM的新型機(jī)雖說也具備一些技術(shù)上的優(yōu)勢，但也僅是一點優(yōu)勢而已，不像當(dāng)初施樂進(jìn)入市場時，市面上的光影式復(fù)印機(jī)與靜電式有著天壤之別。因此，IBM這一點優(yōu)勢，還不足以克服使用者轉(zhuǎn)用別的機(jī)型時會產(chǎn)生的心理障礙。
而在待開發(fā)的市場上，經(jīng)過施樂10來年的經(jīng)營，“施樂是復(fù)印機(jī)業(yè)的翹楚”這一概念已經(jīng)深入人心，而IBM給人的印象則是“做電腦的”，消費者對于一個專業(yè)的電腦制造商能不能做好復(fù)印機(jī)也會產(chǎn)生疑慮。再加上此時柯達(dá)等公司也開始介入復(fù)印機(jī)領(lǐng)域，其定位也與IBM差不多，復(fù)印機(jī)面對的競爭環(huán)境已遠(yuǎn)不是施樂當(dāng)年的狀況。施樂的弱點并不在模式上，因此IBM套用商業(yè)模式的優(yōu)勢無法贏得勝利也就不足為奇了。