是否有曾留意，大多數(shù)行業(yè)總是存在著“三巨頭”的現(xiàn)象。如計算機行業(yè)，有康柏（Compaq）、有戴爾（Dell）、有惠普(HP)；如飲料行業(yè)，有可口可樂、有百事、有迪阿吉奧（Diageo）；如運動用品行業(yè)，有耐克、有阿迪達斯、有銳步（Reebok）；如手機行業(yè)，有愛立信、有諾基亞、有摩托羅拉；如投資銀行業(yè)，有摩根士坦利（Morgan Stanley）、有美林公司（Merrill Lynch）、有高盛（Goldman Sachs）；又譬如音樂出版行業(yè)，有華納、有索尼、有BMG……當然，你會質疑“為什么是3個”而不是2個、4個或者更多，尤其像“大多數(shù)行業(yè)常常會有‘雙龍會’”這樣的判斷也并非沒有市場的，如快餐領域有肯德基和麥當勞，如家用輪胎制造商有固特異（Goodyear）和米其林（Michelin），如辦公設備領域有佳能（Cannon）和施樂（Xerox）——這是不是意味著“三巨頭”只是銀幣的某一面，因為視野的局限它不具有值得研究的標桿意義？
不，答案當然是否定的。給出解釋的杰格迪什·謝斯（Jagdish Sheth）和拉金德什·西索迪亞（Rajendra Sisodia）。他們在《企業(yè)定位法則》（原書名為“三法則”，The rule of three： surviving and thriving in competitive markets）中寫道：“一方面，當市場中只有兩個企業(yè)時，其結果是要么相互破壞，要么沆瀣一氣，最終損害消費者的利益。這兩種情況的出現(xiàn)都會形成事實上的壟斷。另一方面，在大多數(shù)市場中如果存在3個企業(yè)，那么其中兩個企業(yè)聯(lián)合起來可以強大到足以阻止第三方可能會產(chǎn)生的掠奪企圖。正是這種威脅防止了進攻的發(fā)生，因為可能會成為‘受害者’的企業(yè)總是會尋求第三方的幫助來平衡雙方的力量對比?！?/p>
作者沒有進一步說明為什么不會出現(xiàn)“四巨頭”、“五巨頭”甚至更多，可能這是一種基于市場的常識。一般而言，在一個完全競爭狀態(tài)下的自由市場，由于資源、市場的有限性，能成為“巨頭”的數(shù)目不可能無限制的累加，畢竟要考慮到市場的份額和占有率。也就是說，大多數(shù)經(jīng)濟學家所假設的市場要么是寡頭壟斷市場，要么是壟斷競爭市場在作者看來是不成立的，因為“盡管市場開始時近乎壟斷競爭，但它最終都將包含專家型企業(yè)和通才型企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的規(guī)律，就是在每一個行業(yè)中，占統(tǒng)治地位的企業(yè)數(shù)目限制為3個。任何大于或小于這個數(shù)目的數(shù)字都是暫時的”，“在不成熟市場中占多數(shù)的新企業(yè)經(jīng)歷一次重組后，通常會接連發(fā)生幾次重組，最終會出現(xiàn)3個最重要的企業(yè)，還有數(shù)量不一的專家型企業(yè)和針對某一個細分市場的企業(yè)”。而當市場成熟到有3家主要企業(yè)時，出現(xiàn)掠奪性競爭的可能性就會更小，而且互相串通或者破壞的可能性也會更低。第三家企業(yè)可能會拒絕合謀，或許與受害者合作來牽制另外兩家合謀的公司，或許嫻熟地利用一個強大的公司去對付另外一個公司。與此同時，具有“3法則”的市場同時還合理的顧客選擇、適度的競爭強度和很高的市場效率等特征。所以，“它看起來是許多行業(yè)中的一個平衡點也就不足為怪了”。
作為一個較有新意的理論模型，“3法則”的積極意義在于給企業(yè)領導者提供了一個為本企業(yè)找準市場定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略的思維切入點。如果你所領導的企業(yè)并非屬于“巨頭”，而是屬于比上不足比下有余的“陷在壕溝”的企業(yè)，你的定位策略該是怎樣？或者，你已經(jīng)屬于巨頭企業(yè)，然而你卻常處在“永爭第一”的發(fā)展狀態(tài)，你的定位策略又該是怎樣？在《企業(yè)定位法則》中，作者直言“3法則將會被證明是極富價值的，它不僅會幫助他們看到樹木和森林，而且會使他們看得更遠，并且為應付未來競爭市場的轉向而做準備”，在相關文獻缺少甚至是缺失的理論研究下，作者的姿態(tài)顯然是要“彌補這個空白”的。
在書中，作者首先提出了“戰(zhàn)略群體”（strategic groups）的概念。所謂戰(zhàn)略群體，是指按照數(shù)量不等的相似之處和目的——規(guī)模、產(chǎn)品、顧客細分、目標市場、流程等——組成不同群體。它們所遵循的戰(zhàn)略和同一群體的其他公司相同，但是與其他群體所采用的戰(zhàn)略不同。作者進而指出，大多數(shù)行業(yè)都至少有兩個戰(zhàn)略群體，由寡頭壟斷者或者叫提供全線產(chǎn)品/服務的通才型企業(yè)（例如三巨頭）組成的一個小群體，以及由產(chǎn)品專家型企業(yè)和市場專家型企業(yè)（或者在某些情況下是超級細分市場專家型企業(yè)，它們專注于某一個產(chǎn)品和一個特定的市場）組成的數(shù)量巨大的群體。
一般而言，這兩個群體的企業(yè)如果能夠遵循符合它們行業(yè)地位的戰(zhàn)略，都是有可能獲得誘人的資產(chǎn)回報。而對那些處于或即將處于壕溝之中的企業(yè)就沒那么幸運了，作者定義的“壕溝企業(yè)”，往往財務狀況很糟糕，或者是太弱小不能成為位于巨頭企業(yè)，或者，又太大不能夠成為精力集中、以毛利潤為導向的專家型企業(yè)，因此，這個壕溝像是企業(yè)的“生死簿”，存活不了太久?！f到這里，作者已然把現(xiàn)實生活中的企業(yè)種種納入了特定的概念群體中，那么接下來所要做的就是對各類企業(yè)對癥下藥了。
首先對于倒霉的壕溝型企業(yè)，作者給出的良方不無幽默，要么退出市場，要么進行戰(zhàn)略撤退變成一個專家型企業(yè)或者一個專家型企業(yè)的集合。
其次，對于通才型企業(yè)，作者根據(jù)第一名、第二名和第三名不同位階的企業(yè)，分別給予戰(zhàn)略指導。第一名公司的戰(zhàn)略：做一名創(chuàng)新產(chǎn)品的“快速跟隨者”；力爭采用行業(yè)標準；通過單一的或者兩個全球品牌進行世界級的營銷活動和廣告宣傳；使用多種分銷渠道；重視低成本和產(chǎn)品差異化，更多地關注銷量而不是毛利潤；培育市場；避免思維定勢。
第二名公司的戰(zhàn)略：從事富有成效的營銷活動；在價格上比第一名更有競爭力，通過重視價值而取得成功；縮小與第一名公司之間效率上的差距；克隆領導者（第一名）以此向領導者提出挑戰(zhàn)；通過市場細分達到和領導者共存的目的。
第三名公司的戰(zhàn)略：堅持創(chuàng)新和差異化；在最好的機會上集中使用資源；運用游擊營銷策略；在投資決策上保持適度冒險；和其他一些供應商以及顧客形成聯(lián)盟，使自己免于和第一、第二名的公司直面競爭；尋求水平合作（通過相對簡單的機制進行兼并收購，從而迅速獲得規(guī)模效應）。
而對于那些無法進入“三巨頭”僅靠細分市場堅持獨特生存的公司，把業(yè)務做精做專做得不可替代才是公司發(fā)展壯大的關鍵。具體來說，它的戰(zhàn)略主要是：保持獨特性和產(chǎn)品/市場份額；保持特殊品的單純性，但是在需要的時候創(chuàng)造子特殊品；進行目標營銷，避免細分市場潛變；提供銷售知識、高度個性化的服務以及出色的體驗；避開固定成本；建立進入壁壘；避免區(qū)域性專家型企業(yè)的道路（除非該地區(qū)必須確實和其他地區(qū)不同，必須為該地區(qū)的獨特性而量身定做）；避免盲目的增長。
正如大多數(shù)人對讀《企業(yè)定位法則》所表示出的期望一樣，作者給處于不同位階的企業(yè)提出了相應的可供操作的發(fā)展意見。尤其是作者在結論部分提出的基于“3法則”的一些公理性的結論或規(guī)律，能讓企業(yè)清楚地知道如何最佳地獲得增長和控制增長、提高股東的價值并提高企業(yè)的運營效率。像“大企業(yè)的財務業(yè)績隨著其市場份額的提高而提高——但是只是在某種程度上如此，通常是40％。超過這個點，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟性，還有一些與更為嚴格的政府審查相關的政治問題”；像“成功的超級細分市場專家型企業(yè)從本質上來說是其細分市場中獨家壟斷者，它們控制著其細分市場中80％－90％的市場份額”；像“第一名和第二名之間的爭斗通常不會傷及專家型企業(yè)”；像“那些試圖經(jīng)營屬于專家型企業(yè)業(yè)務的通才型企業(yè)通常會失敗”。
總計22條“3法則”的延伸結論可以讓企業(yè)領導準確評估其公司在行業(yè)中所處的位置，并且設定一個企業(yè)能夠實現(xiàn)的目標。至于那些品位定位、分銷、固定資產(chǎn)投資、外包業(yè)務、研發(fā)管理等“次戰(zhàn)略”同樣可以用“3法則”來幫助鎖定。