有一期的《商業(yè)周刊》在評論全球汽車產(chǎn)業(yè)時，以這么一段話開始：“汽車行業(yè)，正被日本統(tǒng)治著。而在日本，豐田正在以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規(guī)模，進行金融購并以及制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型?！彪m然，擁有1460億美金銷售額的豐田汽車不可能成為每一個領(lǐng)域的佼佼者，別忘了，通用汽車現(xiàn)在還是汽車產(chǎn)業(yè)中當(dāng)之無愧的霸主，就連日產(chǎn)、本田，它們也都在北美乃至全世界的銷售上有驕人戰(zhàn)績。但是，沒有一個汽車制造商能像豐田那樣在如此多的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，尤其在生產(chǎn)管理方面，一種直接以豐田命名的“豐田生產(chǎn)方式”（或稱為“精益生產(chǎn)方式”）正成為眾多公司學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，這里面，包括了索尼、NEC、佳能（Canon）、富士通（Fujitsu）等國際知名企業(yè)。
《改善——日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書的作者，今井正明先生，他認(rèn)為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen（持續(xù)改善）的經(jīng)營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個過程中，企業(yè)可利用 Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標(biāo)，并分階段、有計劃地達到預(yù)定的利潤水平。
正是因為如此，今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進行的?！?/p>
和西方流程再造、TPM、6SIGMA等動輒全面變革的企業(yè)哲學(xué)相比，Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細(xì)微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來連續(xù)不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續(xù)進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風(fēng)險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員可以隨時回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。
從這個意義上說，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”（即有效的成本控制），第二是“持續(xù)改善”（出自戴明“連續(xù)改進質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程）。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經(jīng)典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化?！币驗樵?0世紀(jì)中期，日本和美國的工業(yè)生產(chǎn)力的比例是1:9，而且這還是一個平均值，如果與美國最發(fā)達的汽車工業(yè)比較，還不止這個差距。大野耐一和豐田當(dāng)時的社長豐田喜一郎都清楚地認(rèn)識到，日本人在生產(chǎn)過程中一定存在著巨大的浪費。換言之，只要杜絕浪費，生產(chǎn)率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。
至于構(gòu)成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。這么一來，就能使物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構(gòu)想來自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明的自動織布機。他的自動織布機在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含意將被大大改變。因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器。隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。
我們也注意到，豐田式的Kaizen是在“以客戶為導(dǎo)向”“以需求為王”上做足了文章。正如大野耐一在書中寫道：“只有使無效勞動(浪費)成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。”因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無效勞動和浪費現(xiàn)象出來，并及時地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過量生產(chǎn)的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。
在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力。關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。
當(dāng)然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業(yè)思想的影子。譬如，大野耐一提倡突破傳統(tǒng)“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產(chǎn)品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內(nèi)部采用的“看板”管理(即在運往生產(chǎn)線的零件箱邊上，附著一張標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西在必要的時刻拿到必要的數(shù)量對實際加工件的工序作出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國自選超市經(jīng)營模式，顧客這邊剛買走超市商品，這邊就按買走的數(shù)量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續(xù)主導(dǎo)豐田的穩(wěn)健前進。當(dāng)豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業(yè)提供參考，當(dāng)Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路時，豐田生產(chǎn)方式是否也會像豐田汽車(“山窮水盡疑無路，有路必有豐田車”)那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產(chǎn)方式。”