自從“20／80法則”大行其道，許多企業(yè)家及營銷人員都成為其忠實信徒，他們相信，20％的頂端消費者具備著80％的消費力，因此以80％的精力去抓住20％頂端客戶，遠比把力量分散到80％只有20％消費力的客戶身上更為劃算：這一理論在現(xiàn)實當中也能找到不少例證，大力開發(fā)面向頂端市場的高利潤產(chǎn)品的企業(yè)不在少數(shù)，尤其是知名大型企業(yè)也對此更是熱衷。
比如通用汽車對悍馬和凱迪拉克的偏愛，也不能不說是事出有因的。20世紀90年代．通用也曾開發(fā)了中等價格的“釷星”中型混合動力轎車，以直接對抗豐田等日產(chǎn)汽車，釷星也一度獲得過美國汽車界多項大獎。但是因為其銷量一直達不到通用的預(yù)期，利潤率也比較低，因此缺少業(yè)績和資金的支持，無法在車型設(shè)計、營銷手段等方面做更多的改進與投入。到2007年，釷星在全美的銷量僅為24萬輛，到2008年更急劇下降到17萬輛，以致最終成了通用的“棄兒”。
利潤不足的危害顯而易見，但利潤高是否就可以高枕無憂?其實也不盡然。
高利潤產(chǎn)品的危險性在于，遠高于一般產(chǎn)品的利潤率與高額的純利潤，讓人“一口氣吃個飽”的感覺實在太好了，甚至是令人陶醉的。這樣的利潤可以大大減少單位時間的成本，也可以使企業(yè)擁有更多的人力物力與時間，完善自己的產(chǎn)品與服務(wù)，對于提高品牌的層次亦大有好處。
但是，這就往往令決策者陷入一種進退維谷的境地，取舍之間十分為難。若深加剖析，看到事物的本質(zhì)，其實問題也不是特別難以解決——其關(guān)鍵之點就在于，決策人是注重企業(yè)的眼前利益，還是放眼四周的大環(huán)境，為企業(yè)的未來著想。
通用的問題正是在于決策層對短期業(yè)績無法忽略——畢竟他們要向眾多股東交代，特別是股東們?yōu)榱俗屚ㄓ脫芜^金融危機，特地增加了投資資金的情況之下，決策層必須在短期內(nèi)拿出利潤來，回報股東們的信任和支持。
由此，我們能夠了解他們這樣的作法是情有可原的：因短期內(nèi)成本高而收益低的限制，無法在釷星這類符合市場趨勢的車型上做太多投入，一旦它們達不到預(yù)期目標立即予以放棄(通用為釷星設(shè)置的目標是2007年全美銷量達50萬輛)，力保業(yè)績明顯的高利潤產(chǎn)品，以求給自己和股東都帶來安全感。
我們無法重設(shè)歷史，去假設(shè)通用當初若花大力氣提升中型、節(jié)能轎車的市場占有率，其結(jié)果會如何，但我們至少知道，依賴單一的高利潤產(chǎn)品，必將在利潤的誘惑之下，刻意無視已知的市場環(huán)境與某些已知的商業(yè)常識，這樣的安全感其實是非常虛幻的，只不過是企業(yè)為自己建造的又一個空中樓閣罷了。