在企業(yè)管理中，績效考核是不得不做卻又十分難做的內(nèi)容之一。而在家族企業(yè)中，由于家族企業(yè)本身的特點，績效考核更是難上加難。缺乏明確和公正的績效考評，很可能帶來員工積極性不高，沒有動力、競爭和危機意識的后果。因此，對于家族企業(yè)而言，即使績效考核難度很大，績效考核也是很有必要開展的。那么如何突破績效考核瓶頸，應(yīng)對家族企業(yè)的考核難點呢？
不得不做是因為績效考核是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)評價員工、反省自身、發(fā)現(xiàn)問題的重要形式。但是，如何有效地進行績效考評并取得真實的績效成績卻也是眾多企業(yè)都同時面臨的管理問題。
而在家族企業(yè)中，績效考核更是難上加難。其原因在于家族企業(yè)本身的特點：人際關(guān)系復(fù)雜；推崇團結(jié)的企業(yè)文化以及管理制度的缺乏和不成熟。
首先，家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜。
無論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在的。即使發(fā)展到在公眾股票市場上市的家族民營企業(yè)也同樣存在這樣的問題：表面上是職業(yè)經(jīng)理人當?shù)?，其實質(zhì)每個職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權(quán)人的身影。何況對于眾多的民營中小家族企業(yè)人際關(guān)系更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主要管理職位，也可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權(quán)管理，總之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭暗斗。
第二，推崇團結(jié)的企業(yè)文化。
績效考核多少有些比較和競爭的成分在，而則對于以家文化，以推崇團結(jié)為文化的企業(yè)而言，無疑并不匹配。因此，自家族企業(yè)建立以來長期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素也就成為了實施績效考核的重要阻力之一。
第三，管理制度的不成熟
家族企業(yè)自創(chuàng)業(yè)初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運行了相當長一段時間，形成諸多的“潛規(guī)則”。但是，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，從規(guī)范化角度要求管理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。績效考核的基準平臺是建立在規(guī)范化的管理制度，因此缺乏有力的制度保障將會嚴重影響績效考核的實施過程的通暢和結(jié)果的運用。
正因為家族企業(yè)有如上所述的特點，所以，在績效考核過程中，往往會出現(xiàn)以下一些現(xiàn)象：
第一，考核過程缺失公平，導(dǎo)致同工不同酬、同職不同薪的現(xiàn)象。
由于人際關(guān)系的復(fù)雜，使得實施考核的員工面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，因而公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源遠遠大于外來者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。也因此，出現(xiàn)了同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象。由于本來在薪資體系設(shè)計不合理，加之績效考核又不公平，極易帶來企業(yè)內(nèi)部動蕩。
第二，家族企業(yè)內(nèi)部對績效考核實施的支持度低。
因為績效考核會影響到企業(yè)內(nèi)部管理者們長期經(jīng)營的利益機制，而考核的實施也使得管理者們有了心理壓力，所以對于家族企業(yè)的管理者而言，對于績效考核，特別是中高層的績效考核并不支持。而在員工方面，與廣大員工溝通不暢，得不到員工的廣泛認可和理解，也使得績效考核工作步履維艱。
但是，缺乏明確和公正的績效考評，很可能帶來員工積極性不高，沒有動力、競爭和危機意識的后果。這是一個企業(yè)走下坡路的征兆，也是每個企業(yè)家和有責(zé)任感的管理者都不愿意見到的情況。因此，對于家族企業(yè)而言，績效考核是很有必要開展的。那么如何突破瓶頸，應(yīng)對家族企業(yè)的考核難點呢？我們提出以下幾點內(nèi)容：
一．爭取企業(yè)主的大力支持是實施績效考核成功的最大保障。
在家族企業(yè)中，威信和權(quán)力最大的就是企業(yè)主自身了，企業(yè)主的決策往往是專制型的居多，所以認為有必要實施績效考核前，把整個思路理順好，并結(jié)合企業(yè)實際做成比較完整的實施計劃以供企業(yè)主參考。企業(yè)主本人對績效考核認識不夠的情況下，作為人力資源管理的人員要主動做說服工作，如果做了大量說服工作后，企業(yè)主支持意愿不強，那么還不如不開展績效考核。大刀闊斧實施績效考核的前提是爭取企業(yè)主強而有力的支持和贊同。同時在績效考核中的過程中，企業(yè)主也應(yīng)親自參與考核的全過程，可以大大加強考核的有效性，減少考核阻力。
二．樹立穩(wěn)定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮。
在實施考核前的溝通工作務(wù)必要做扎實和充分，包括與家族企業(yè)的親帶關(guān)系成員和外來員工?？刹扇∷枷肟倓訂T，利用晨會夕會，定期部門會，企業(yè)內(nèi)部宣傳媒介溝通，傳達有關(guān)績效考核方面的理論知識，還有具體的績效考核方案和具體考核項目。目的在于統(tǒng)一認識，統(tǒng)一思想，加深對績效考核的正確認識，防止企業(yè)內(nèi)部員工思想出現(xiàn)大的動蕩。
三．考核項目和考核標準應(yīng)公開透明。
在實施考核前，利用定期部門會的時間部門主管帶領(lǐng)部門員工一起學(xué)習(xí)有關(guān)具體的考核項目和考核標準，使員工做到心中有數(shù)，在以后的工作很明白自己的業(yè)績和工作目標。同時對考核過程和考核結(jié)果也要及時公開，為員工開通溝通管道，有認為不公平者可向人事部門申訴，解決考核中的沖突和不滿情緒。
四．對實施考核者要進行相關(guān)考核技能的培訓(xùn)。
具體的考核模式根據(jù)每個不同的家族企業(yè)的情況來選擇，總之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以對考核者的培訓(xùn)成了人力資源管理工作者的重要任務(wù)，因為考核水平和考核能力的高低直接決定了考核的公平性和真實性。
五．企業(yè)內(nèi)部中高層人員實施企業(yè)主直接考核法
在很多家族企業(yè)中，很多家族成員占據(jù)著中高層的崗位，所以對這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰(zhàn)。從制衡的角度和以往相對運作成功的實踐出發(fā)，我提出了家族企業(yè)成員凡擔任中高層員工均由企業(yè)主自己考核，并按照考核標準一定要有級差，并有具體的考核分數(shù)，均需公開。一方面考核阻力降到最低，同時也接受公眾監(jiān)督，考核結(jié)果也需公開，減少其它企業(yè)內(nèi)部員工的不公平感。要記住，擔任中高層的家族成員是單獨拿出來供企業(yè)主考核的。
六．考核結(jié)果應(yīng)有明確的應(yīng)用。
所謂的明確的應(yīng)用，就是指針對考核結(jié)果對相關(guān)人做出相應(yīng)的評價行為，比如加薪，獎勵，升遷，調(diào)崗，降級，罰款，開除和辭退等。同時對考核結(jié)果的運用結(jié)果也要公開，如何具體運用根據(jù)績效考核制度來實施。
七．績效面談不可少。
同我們一般的操作流程一樣，績效考核完后，針對考核結(jié)果，對不同員工要進行績效考核面談，一方面讓員工了解自己的績效結(jié)果的原因和實際情況，同時有利于改善工作績效，有意識地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績定下目標和行動計劃。
整個實施過程中，有了企業(yè)主的大力支持顯然是不能完全保證績效考核的成功進行，特別是遇到特別大的阻力，比如家族成員集體聯(lián)合抵制。這時，管理者應(yīng)該要有藝術(shù)性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發(fā)，收效很大。
首先，集中優(yōu)勢兵力，擊中要害人物。
集體聯(lián)合抵制的背后一定有一個帶頭發(fā)起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制住，這樣的聯(lián)合群體會很快不歡而散的?？刂茙ь^者可以要求其作績效考核組組長，實現(xiàn)帶頭反對達到帶頭支持，盡管剛開始有點不情愿，但想想，我都大多充當考核他人的角色，這樣也是不錯的角色，久而之，支持度也就越來越大了。如果是很強硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強硬推行相關(guān)制度。
其次，可以走農(nóng)村包圍城市的道路。
所謂的農(nóng)村包圍城市是指先考核普通員工，擁有大部分中高層職位的家族成員后考核。這樣考核的對象主體首先就不是針對家族成員這一階層，大大減少了阻力，然后讓他們明白，公司的每位員工都是平等的，而且制度的實施是公平到個人，所以對他們的考核也是必然的，所以他們在一定程度上迫于壓力也不得不接受考核的實施。
最后，強化正向激勵考核，弱化考核負面影響。
因為考核對于每位員工來說是一種壓力的傳遞和給予，所以他們想到的更多的是一種考核后結(jié)果的負面影響。所以我們在運用考核結(jié)果的時候，特別是實行考核機制還未成熟期，應(yīng)以正向激勵為主，懲罰的面和懲罰的力度盡量減少，大力宣傳考核的優(yōu)秀人員，并給實質(zhì)性的獎勵和升遷。在一定程度會激發(fā)家族成員的正向聯(lián)想，同時有利于企業(yè)所有員工的支持和擁護，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的企業(yè)氣氛，保證績效考核的順利進行。