轉型最大的挑戰(zhàn)就是如何做好當期，又能夠轉向未來。多年前我特別喜歡IBM前總裁彭明盛說的一句話“變革當趁好時光”，這句話在我看來，是提醒大家，變革需要付出成本，需要時間，如果企業(yè)在經(jīng)營良好的情形下，可以從容去做轉型與變革。我很認同這句話，但是也非常清楚，中國大部分企業(yè)在好時光的時候，并沒有去做轉型和變革的事情，而是想趁著好行情，把屬于自己的機會全部拿完，根本沒有想去做改變的事情。往往在企業(yè)遭遇到困境，或者行情不好，或者市場發(fā)生根本性變化的時候，不得不做出改變，此時已經(jīng)不是企業(yè)好時光，這也是為什么中國企業(yè)做轉型和變革如此困難的根本原因。
但是即使企業(yè)處在不好的光景里，正如之前的文章所闡述的那樣，技術與市場的變化，要求企業(yè)必須做出改變，作為企業(yè)的領導者，就需要在轉型與變革中，既要把當期業(yè)績做好，又要為未來成長做出投入，這的確是非常困難的事情，但是也是確保轉型成功必須要做的事情。如何做到這兩者的平衡呢？需要在行動中做出安排。
一、用不亞于任何人的努力改造當期業(yè)務
我切身體驗到，當公司確處在一個需要轉變的時刻，你和你的團隊能夠在轉變中，不驚慌、不煩躁、不迷茫，是作為管理者首先需要解決的問題。因為轉型首先要解決持續(xù)經(jīng)營的壓力，當期業(yè)務如果解決不好，就很容易造成員工莫衷一是、失去信心與動力。
與公司的同事們在一起工作，讓我親眼看到一個團隊擁有奮發(fā)而為的激情、克服困難的決心和能力、尋求發(fā)展強烈的欲望，以及對事業(yè)和工作的專注時，他們可以遠離家園堅守異國他鄉(xiāng)，踏實打造轉型目標的核心基礎。因為他們堅信公司的事業(yè)一定可以在這里落地、生根、開花、結果，也因此締造出一個又一個奇跡。而之前大家會認為這是完全不可能的事情。
我也看到有的區(qū)域團隊，因為上半年的經(jīng)營情況非常糟糕，大家對于是否能夠如期完成全年目標，是否能夠如期完成業(yè)績承諾抱持懷疑的態(tài)度。正是由于過度強調(diào)客觀環(huán)境，認為行情絕不可能大逆轉，抱著悲觀態(tài)度，認為奇跡絕對不可能發(fā)生——奇跡最終也沒有發(fā)生。
當我在布局幾大特區(qū)同時轉型調(diào)整的時候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會……；但同樣有不少人，全力轉型、克服各種困難，拋開自我界限、努力配合協(xié)同，快速恢復區(qū)域競爭能力，深入了解產(chǎn)品力的結構，從品質(zhì)、成本入手，從協(xié)調(diào)和約束著力，僅僅2個月的時間就已經(jīng)開創(chuàng)出了全新的局面，因為他們堅信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價值的創(chuàng)造，一定會獲得市場的認同。
為什么一個公司的不同團隊會發(fā)生截然不同的情形？我從成功推進市場、積極轉型的團隊那里收到極大的鼓舞，也因此看到了努力行動的力量。
轉型首先遇到的肯定是困難，當下的行情、消費的狀態(tài)、宏觀經(jīng)濟的不確定性、既有經(jīng)營的壓力的傳遞等，都是實實在在的客觀存在。甚至組織本身也有著許多問題，經(jīng)理人的待遇、公司文化的不適應、同行發(fā)展的誘惑、成長空間的壓力、組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)等，也都是實實在在的現(xiàn)狀。但是，當你眼里只是盯著這些似乎天大的障礙時，也封閉了腳下的路。你根本看不到以公司目前的規(guī)模、產(chǎn)品、市場理解能力、團隊基礎等等，以及正在變化的消費需求本身，也都是實實在在的機會。那么，你也根本看不到雨后的彩虹。
是的，關鍵是你是否確信自己可以解決這些困難，轉變這些現(xiàn)狀。關鍵是你是否付出不亞于任何人的努力。當期業(yè)務都是團隊成員自己所熟悉的業(yè)務，之所以遭遇到困境，客觀環(huán)境一定是原因，但是客觀環(huán)境也是同行都遭遇到的環(huán)境，所以只要解決自己內(nèi)部的問題，就可以取得好的績效，而內(nèi)部問題的解決只需要我們自己做出努力即可。
大前研一的著作《專業(yè)主義》中有這樣一段話：“無論是國家、企業(yè)還是個人，都非常需要具備使自己的肉體和精神在未知的空間中經(jīng)受鍛煉的氣魄?！边@段話留給我深刻的印象，所有能夠戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)造奇跡的人或者組織，都是全力以赴，專注于所追求的目標的。耐克公司的菲爾·奈特說：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23小時的思想準備，那么還是放棄為好”，如果不能夠專注于自己的工作，目不斜視地埋頭于自己的工作，便無法成就事業(yè)?！拔业膭e的什么都沒有了，只剩下這件事?！薄挥袑@項工作如此專注，并時刻記住這一點，就必定會獲得發(fā)展達成目標。
二、當期業(yè)績的來源：組織效率與顧客語言
如果用心觀察就會發(fā)現(xiàn)一個共性，那些急需轉型的企業(yè)，之前隨著組織的日益龐大，也日漸遠離了消費者？組織成員更多會被公司的管理事務所困惑，會本能地恐懼轉型帶來的壓力。若此，又何談介入到顧客的價值創(chuàng)造中？忘記了初心，不專注于客戶端，又如何獲得當期績效和市場價值呢？
中國企業(yè)發(fā)展到今天，營銷的基本要素已經(jīng)在行業(yè)中扎根，如回歸顧客，產(chǎn)品品質(zhì)、滿足顧客需求等等，成本要素、規(guī)模要素、產(chǎn)品服務、技術創(chuàng)新等等已經(jīng)普遍在行業(yè)內(nèi)展開，從外部而言，行業(yè)同質(zhì)化競爭帶來壓力和困境，從內(nèi)部看，效率低下，內(nèi)耗以及沒有創(chuàng)造活力帶來的增長乏力，這兩者使得你的企業(yè)無法從創(chuàng)造顧客的價值中脫穎而出？如果做一個推斷，當同行都在做相同的事情時，“組織效率”和“顧客語言”才是幫助你走出困境的核心要素。
組織效率 企業(yè)發(fā)展到一定的階段，內(nèi)部效率會成為一個影響當期業(yè)績的重要因素，從職能、分工、流程、會議、決策以及資源的使用，每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生冗余。更大的消耗是在工作習慣以及固有的經(jīng)驗上，因為之前的成功使得很多經(jīng)理人非常自信于自己的經(jīng)驗，學習能力甚至也因此而衰退，這一切會導致組織效率非常低下。同時，因為組織結構的穩(wěn)定性不容易被打破，決策者往往離市場和顧客很遠，讓本來就低效的決策，有可能本身就不符合顧客或者市場的要求。如果你可以在組織效率上做出改善，可以確信，經(jīng)營的能力就會得到提升，從而實現(xiàn)當期業(yè)績目標。
顧客語言 任何企業(yè)想獲得業(yè)務上的績效，一定是要與顧客在一起，讓顧客選擇你。我曾經(jīng)談論過這個話題，自己給了一個概念，叫做“顧客語言”，也就是讓顧客能夠聽懂你，理解你為他所做的事情的價值。當顧客轉了一圈后發(fā)現(xiàn)，原來有一個企業(yè)給他的正是他所關注的一切，無論是自身的成長、盈利還是抵抗風險的對策，都是他日思夜想的問題。這種“語言”讓顧客與這個企業(yè)完全融合在一起，根本無法區(qū)分，甚至是一個共同工作體，工作標準、模式以及流程完全融合在一起。當企業(yè)擁有了專注于這樣的“顧客語言”時，顧客會幫助你實現(xiàn)當期業(yè)績目標。
我至今記得美的人為了設計出“供應商成長模式”，從產(chǎn)品研發(fā)、到制造流程規(guī)劃，以及培訓學習設計和實施，都是完整的供應商解決方案，都是完整的供應商語言。記得有一次參加美的供應商年度會議，整個會議的議題就是討論每一個供應商在新的年度里面，如何獲得盈利和規(guī)模的提升，提升的路徑和方式是什么？美的專注于供應商建設的努力，使得它能夠在擁有千億規(guī)模的時候，依然可以獲得穩(wěn)健的增長和有效的盈利。
我們都很清楚，業(yè)績的獲得一定是與顧客在一起，一定是為顧客成長做出貢獻，但是更多的中國企業(yè)是規(guī)模至上，而不是專注于顧客及其成長最會終失去引領市場的能力。可以想見，當一個企業(yè)與顧客價值、顧客成長之間似乎失去了聯(lián)系，這是多么可怕的事情！但是很多企業(yè)依然習慣觀注于規(guī)模，忘記了專注于顧客及其成長，這也是企業(yè)無法獲得績效以及成長的原因。
所以需要專注于顧客，專注于核心價值的創(chuàng)造。放棄思維行為慣性，更不能心存僥幸。要知道，我們付出多少，顧客給我們的感覺和信任就會是多少。服務，一定是一個行動結果。請記?。簾o論你的目標多么宏大，競爭如何殘酷，只要有“必勝”的信念、堅定創(chuàng)造價值的信仰、以及不亞于任何人的努力，必能達成所愿！
三、開放組織為未來成長做布局
所謂轉型，就是也為未來做出現(xiàn)在的選擇，并落實到具體的行動上。中國企業(yè)在過去30年間并未遇到太大的挑戰(zhàn)，是因為在許多行業(yè)和領域都是一個自然增長的狀態(tài)，這也使得企業(yè)一直在做著自己熟悉的業(yè)務，自己習慣的動作，并未有什么不適應的情況出現(xiàn)。很多企業(yè)就誤以為，這是一個可以長期使用的方式，增長是一個自然而然的事情。市場自然增長給企業(yè)帶來的增長和業(yè)績，誤導了很多企業(yè)，也掩蓋了企業(yè)對未來關注不足的缺陷。但是隨著各個行業(yè)產(chǎn)能過剩，供大于求，市場自然增長停滯，用一個現(xiàn)在大家常說的“新常態(tài)”的出現(xiàn)，企業(yè)如果不做出轉型，一定是無法持續(xù)的。
意識到需要轉變并不是一個太難的事情，因為外部的壓力會給企業(yè)感覺。如何去為未來成長做出投入，怎樣做才可以保障到新的發(fā)展方向能夠切實獲得發(fā)展？的確這是兩個根本的問題，如果不能解決，也自然無法實現(xiàn)轉型。
新的發(fā)展方向同樣也需要新的組織能力，而且一個更為現(xiàn)實的問題是，新能力無法在組織原有的能力上生長出來，甚至因為原有組織力量的強大，會讓新業(yè)務以及新能力被遏制住；更因為新業(yè)務還無法貢獻當期的價值，原有業(yè)務依賴于自己的價值貢獻，也不會給新業(yè)務以好的成長空間，哪怕人們已經(jīng)在轉型上達成共識，習慣和固有的經(jīng)驗也會條件反射般做出選擇，讓新業(yè)務無法順利地嫁接到組織中。
我開始引領公司變革和轉型的時候，所遭遇的情況就是如此，所以我提出了“新希望六和+”的模式，這個選擇幫助到公司，去與新的商業(yè)模式組合，與新的組織能力組合，從而讓公司在很短的時間里，獲得了很多新發(fā)展，并借此讓公司擁有了一些全新的能力。我們和統(tǒng)一方便面相“+”，使得公司擁有了直接面對消費者溝通的能力；我們與永輝生鮮“+”，使得公司擁有了大型商超的能力；我們與和創(chuàng)科技“+”，讓我們擁有了移動互聯(lián)網(wǎng)的能力；我們與全球最強的供應商以及跨國銀行相“+”，使得我們擁有了全球融資的能力以及整合資源的能力。
當我剛剛開始告訴大家，我們的戰(zhàn)略選擇是從飼料生產(chǎn)商轉變?yōu)槭称饭?，很多人會認為我們做不到，因為這是兩個完全不同的產(chǎn)業(yè)屬性，以及能力要求，甚至我的同事也會懷疑在這么短的時間，在業(yè)績?nèi)绱舜蟮膲毫ο拢@樣的轉型是根本做不到的。但是經(jīng)過兩年的努力，我們已經(jīng)開始嘗到了開放合作的好處，已經(jīng)開始了公司多元化業(yè)務的可能性，也在新業(yè)務的布局與發(fā)展中，看到了機會和可能。
正如公司變化所帶來的成長那樣，只要組織開放，一定會帶來新的機會和發(fā)展，2015年我設立了四個新的業(yè)務平臺，農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融、食品投資發(fā)展、養(yǎng)豬服務、20/30計劃，這四個平臺的打造，是進一步開放組織平臺的設計和推進，短短的一個季度里，因為組織開放所釋放的價值，的確令人鼓舞，在我寫完此稿的時候，看到萬達集團與萬科集團兩個中國地產(chǎn)業(yè)的領軍者戰(zhàn)略聯(lián)合的信息，這難道不是一個令人愉悅的事情嗎？
只要開放合作，未來就一定屬于你。