企業(yè)在計劃并解決組織中存在的問題時，需要面對三種環(huán)境。這三種計劃環(huán)境是：確定性環(huán)境、風(fēng)險環(huán)境和不確定性環(huán)境。在確定性環(huán)境(certain environment)中，解決問題的人擁有充足的信息，他知道可選擇的方案和實施這些方案將產(chǎn)生的后果。這是制定計劃的理想條件。挑戰(zhàn)僅僅在于研究備選方案并從中選擇最好的解決方案。但是實際上，很少有機會能夠在確定的環(huán)境中制定管理計劃。
在風(fēng)險環(huán)境(risk environment)中，解決問題的人在方案選擇和實施方案后果方面擁有的是不完備的信息。但是，他知道實施方案產(chǎn)生后果的“概率”——也就是說，可能產(chǎn)生這些結(jié)果的可能性(例如：10次中有4次機會)。風(fēng)險環(huán)境是管理者們制定計劃時經(jīng)常面臨的情況。
當(dāng)缺乏信息以至于計劃制定者都無法列出各種可選擇方案實施效果的概率時，就是處于一種不確定性環(huán)境(uncertain environment)中。在這種環(huán)境下制定計劃非常困難。不確定性使管理者們在解決問題時很大程度上依靠創(chuàng)造性；它要求提供單一、新奇并且對于現(xiàn)存的行為方式完全是創(chuàng)新性的解決方案。當(dāng)今，經(jīng)濟全球化、行業(yè)競爭環(huán)境日益激烈、技術(shù)劇烈變化都使大多數(shù)計劃制定者在制定計劃時所面臨的外部環(huán)境更加不確定。
在任何環(huán)境下，計劃都是有條件的，而且隨著環(huán)境變得越來越不確定，制定計劃的難度也與日俱增。為了更好地迎接這些困難所帶來的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了許多有用的計劃工具和技術(shù)。它們包括預(yù)測、權(quán)變計劃、情景規(guī)劃、基準(zhǔn)化、參與和介入，以及利用專門的計劃員進行計劃。
預(yù)測
預(yù)測是設(shè)想未來將要發(fā)生的事情的過程。預(yù)測(forecast)是對未來的具體想像；所有好的計劃都要有預(yù)測。有些是定性預(yù)測，這種預(yù)測是運用專家的觀點對未來進行判斷。另一些是定量預(yù)測，這種預(yù)測采用數(shù)學(xué)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的方法預(yù)言未來的情況。然而，即使是非常成熟的定量分析方法也依然需要定性的解釋，做出最終的預(yù)測有賴于人們的判斷，這樣的預(yù)測易于出錯，所以應(yīng)該做出謹(jǐn)慎的判斷。預(yù)測不是計劃，它是一種計劃的工具。
權(quán)變計劃
計劃需要事先進行思考。但是問題越具有非結(jié)構(gòu)性，計劃的環(huán)境也越不確定，那也就越可能證明最初的沒想、預(yù)言和意圖是錯誤的。即使是精心準(zhǔn)備的計劃，也可能由于事件的發(fā)展而變得不夠合適。意外的問題和事件經(jīng)常發(fā)生。當(dāng)這些情況發(fā)生時，就必須改變計劃。能夠預(yù)測到發(fā)生這些情況的可能性要比事情發(fā)生時只是驚訝要好得多。
權(quán)變計劃(contingency planning)就是在因條件發(fā)生變化而使原有計劃被證明不夠恰當(dāng)時，確定一個可替代的行動方案的過程。越早察覺制定計劃的環(huán)境發(fā)生變化就越有利。當(dāng)“觸發(fā)點”顯示現(xiàn)有的計劃已經(jīng)不合適時就需要重新選擇“觸發(fā)點”并進行監(jiān)控。有時只有在管理者們和計劃制定者們有著良好前瞻意識的情況下，才能夠順利完成對“觸發(fā)點”的重新選擇和監(jiān)控。另一些時候，運用“唱反凋者”的方法可以有助于“觸發(fā)點”的重新選擇和監(jiān)控，運用這種方法，計劃制定者們會對未來事件做出“最壞情況”的預(yù)測，并以此制定計劃。
情景規(guī)劃
目前一種常用的和長期的權(quán)變計劃得到了廣泛運用，這種計劃被稱為情景規(guī)劃(scenario planning)。這種計劃要識別幾種未來可能發(fā)生的“情景”或情況。假如這些情況真的發(fā)生了，計劃就會用來處理這些情況。這就可以幫助組織在變動的環(huán)境中更加靈活地運行。例如，多年來，皇家荷蘭殼牌公司就一直在進行情景規(guī)劃。情景規(guī)劃過程始于若干年前，當(dāng)時高層管理人員問了一個令自己都困惑的問題：“當(dāng)石油供給枯竭的時候殼牌做什么呢?”當(dāng)對外界的不斷變化保持敏感性的時候，可以通過制定未來可選擇的設(shè)想方案來解決問題。盡管皇家殼牌意識到計劃的設(shè)想方案不可能包含未來所有可能性，但是殼牌的計劃協(xié)調(diào)員說：設(shè)想的情景可以幫助“組織認(rèn)識到它所處的環(huán)境”并且在遇到“未來沖擊”時能夠比它的競爭對手更有準(zhǔn)備。
基準(zhǔn)化
對計劃的成功與失敗有重要影響的另一個因素就是開始計劃時所參照的標(biāo)準(zhǔn)。計劃制定者經(jīng)常忽視工作環(huán)境之外發(fā)生的事情。成功的計劃要面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，而不僅僅是計劃本身。解決這個問題的方法之一就是基準(zhǔn)化(benchmarking，也譯作“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”)，它把組織的現(xiàn)實情況和外界進行比較，以評估目前的績效并確定未來的行動。運用基準(zhǔn)化的目的是找出其他人和組織在哪方面做得好，并計劃如何把這些好的想法融合到自己的運營當(dāng)中。這是成長中的公司學(xué)習(xí)“領(lǐng)先”公司的一種做法，它不僅僅是針對直接競爭對手而言的。這種方法可以分析和比較所有的組織系統(tǒng)和組織過程，以便提高可改進領(lǐng)域的效率并尋找機會進行革新。例如：施樂公司的一個計劃團隊曾經(jīng)參觀過L. L. Bean公司并準(zhǔn)備了一篇
報告，這篇報告幫助公司改進了倉庫和配送系統(tǒng)。
參與和介入
“參與”是計劃過程的關(guān)鍵詞。參與計劃的概念要求所有將受到計劃影響的人和／或協(xié)助制定計劃的人來協(xié)助執(zhí)行計劃。參與計劃能夠增強計劃的創(chuàng)造性并增加計劃的信息量；它也能增進人們對最終計劃的理解、接受和承諾。事實上，組織中的計劃即使有也很少由個人單獨完成。它需要許多人共同參與其中來組織并完成，每個人都有不同的優(yōu)勢，都擔(dān)負著不同的責(zé)任。
為了制定和執(zhí)行最好的計劃，必須對參與計劃所有步驟的人給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注。盡管這樣做意味著制定計劃將耗費更長的時間，但是這能夠通過改進計劃的執(zhí)行來提高業(yè)績。
專門的計劃員的作用
由于組織的不斷增長而要求制定計劃，相應(yīng)地就需要提高整個計劃系統(tǒng)本身的協(xié)調(diào)性。在某些情況下，計劃人員要從組織的整體利益出發(fā)，或者從影響組織的重要組成部分出發(fā)，承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)計劃的責(zé)任。這些計劃人員不僅應(yīng)該熟悉剛才所討論的參與計劃，基準(zhǔn)化和情景規(guī)劃，還應(yīng)該熟悉正式計劃過程的所有步驟。他們還應(yīng)該了解員工或者顧問在組織中的作用。這就是說，計劃人員要幫助生產(chǎn)線管理人員制定計劃，根據(jù)要求制定特殊的計劃，收集和整理計劃信息，與其他人員溝通計劃，在執(zhí)行中監(jiān)控計劃并提出改進意見。
有了明確的責(zé)任和特殊的計劃才能，計劃人員就能夠集中注意力完成重要的、具有戰(zhàn)略意義的計劃任務(wù)。但是惟一的風(fēng)險就是容易在計劃人員和生產(chǎn)線管理人員之間產(chǎn)生溝通“隔閡”。這會給計劃的執(zhí)行帶來許多困難。最終計劃可能不夠合理，即使計劃合理，執(zhí)行部門的管理人員也可能不愿意執(zhí)行計劃。今天的一個發(fā)展趨勢是降低龐大的計劃團隊在組織中的重要性，并更加注重讓直線管理人員參與到計劃工作當(dāng)中去。