現(xiàn)在有太多的論調(diào)在唱衰2016年的經(jīng)濟，甚至有預言稱，有可能出現(xiàn)上世紀三十年代的大蕭條。究其論據(jù)，無非以下幾點：
全球主要經(jīng)濟國家未能延續(xù)既有的貨幣供應上升勢頭，供應量大幅下降；貨幣資本出現(xiàn)嚴重逆流，而更為嚴重的是國際主要貨幣競相競爭性貶值；商品貨物在貨幣體系中的地位被擱淺，現(xiàn)如今更多地是為了貨幣而貨幣，貨幣的體系性崩盤可能性加大；黃金交易火熱上漲，源于貨幣通脹壓力巨大。
但是，正比如在學校里一樣，再好的學校里也有差等生，再差的學校里也有尖子生，在商業(yè)環(huán)境中也是如此，再光鮮亮麗的商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)營失敗也是屢見不鮮，再蕭條不振的衰落期中，運營成功且成績優(yōu)異的企業(yè)也比比皆是。這其中的關鍵在于：企業(yè)轉(zhuǎn)型是否及時。
這里要談到的企業(yè)轉(zhuǎn)型，主要涉及以下幾個方面：市場轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、資源整合轉(zhuǎn)型、人才結構轉(zhuǎn)型。
首先，市場轉(zhuǎn)型。
此前的時候，無論是國家層面還是行業(yè)發(fā)展層面，喊的最多的是，外貿(mào)市場、內(nèi)需市場，還有出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷等等，這是上一個時代的論調(diào)了，如果在現(xiàn)如今和今后一段時間還這樣振臂高呼的話，那可就真要脫離時代了?，F(xiàn)在的市場，已經(jīng)出現(xiàn)了變異，已經(jīng)由外貿(mào)內(nèi)需市場演變成了圈層經(jīng)濟和碎片經(jīng)濟，試圖用一種商品或者一組商品通吃某一區(qū)域或者某一年齡段市場的做法已經(jīng)慢慢過時了。
對于市場的研究和判斷，力求照顧到大部分客戶的需求，這種做法越來越被證明為缺乏自信的表現(xiàn)，這種做法擔心失去龐大的市場，或者不愿意舍棄現(xiàn)在既有的商業(yè)模式和既得利益，他們對市場前景也沒有十足的把握。但在微觀上我們卻反而注意到：那些無牽無掛的小微企業(yè)和新型產(chǎn)業(yè)，卻在無聲無息中，不拖泥帶水，沒有沾染傳統(tǒng)大型企業(yè)的習氣和思維觀念，不迷戀既得利益，不受困于傳統(tǒng)思維，不在傳統(tǒng)標準中定位目標客戶，而是蒼茫大海之中，我只取一瓢水，把這一瓢水的市場做好了，就是未來的巨無霸。
比如獵豹移動只專注于做智能手機的垃圾清理，也能夠做到世界頂尖，比如知乎只專注于做專業(yè)知識、經(jīng)驗和見解的分享，也能夠做到業(yè)界翹楚的地位……他們都不是對你我的生活構成多大影響的小產(chǎn)品，他們只是我們生活中的一個小碎片，而且也只是針對某一圈層用戶而推出的小應用，他們并不去討好哪個主流消費市場，也不去討好哪個主流用戶人群，他們沒有內(nèi)需與外貿(mào)的區(qū)分，他們放眼全球市場，卻只選擇某一個碎片來安放自己的目標。
還有一個更有趣的例子，三星手機。三星的手機市場面臨前所未有的挑戰(zhàn)，為什么？因為它是高中低端市場全方位地進入，而它的對手，卻是：蒼茫大海，我只取一瓢水。在高端市場，最大的對手，是蘋果，現(xiàn)在完全被蘋果壓著打；在中端市場，最大的對手，是華為，僅僅幾年時間，三星的優(yōu)勢便喪失殆盡；在低端市場，對手很多，但最大的對手是小米，三星的被動應對已經(jīng)盡顯狼狽和疲態(tài)。如果從另外一個角度來分析，三星就會更慘淡，比如商務機型、音樂手機、智能手機快充能力方面，千奇百怪，百花爭艷，但都有自己特定的用戶市場，都具有強大的市場號召力。
其次，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。
近幾年的需求已經(jīng)發(fā)生了重大變化，消費者對待產(chǎn)品，已經(jīng)不局限于基本需求的滿足了，轉(zhuǎn)而開始更加注重品質(zhì)，更加注重差異化，更加關注痛點的解決方案。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，低端，只有數(shù)量沒有質(zhì)量的產(chǎn)品，消費者連看一眼的勇氣也在逐漸消失。大家可以觀察一下天貓和淘寶最近幾年的消費變化，淘寶已經(jīng)距離天貓越來越遠了，天貓在加速度，而淘寶正在失速。缺乏技術含量的產(chǎn)品，缺少附加值的產(chǎn)品，正在喪失競爭力，消費的趨向是技術引領和品質(zhì)為先，而不是價格作祟。
第二，閉門造車，不體現(xiàn)人性化的產(chǎn)品，正在變得越來讓人討厭，這正體現(xiàn)出商家不懂得客戶也沒有在這一方面用心去貼近客戶。且不要說馬桶蓋的事情了，這個已經(jīng)是路人皆知，我單說一個小商品的例子，很多組織機構都有自己的工作牌，但是絕大部分工作牌都有問題：比如吊帶式的工作牌設計得讓人討厭，因為吊帶有些過猶不及了，稍長了一些，結果導致工作牌正好在腰帶扣的位置，丁鈴當啷，特煞風景；還比如很多工作牌是針刺式別針式的，這會讓很多用戶心疼自己的衣服，但卻又不得不帶，怨聲載道。
第三，復雜的產(chǎn)品遠不如簡潔的產(chǎn)品更讓用戶興奮和驚訝，用戶購買這款產(chǎn)品，是為了更方便，而不是添麻煩。同樣的，用戶還希望在簡潔的產(chǎn)品中可以自行添加新功能新玩意，可以自主決定，這就是產(chǎn)品功能設計的彈性了，一個沒有彈性的產(chǎn)品，是沒有未來的?，F(xiàn)在最受歡迎的彈性產(chǎn)品就是平臺型產(chǎn)品，比比皆是，大家可以自行腦補。
第四，跟風型產(chǎn)品，仿造型產(chǎn)品，山寨型產(chǎn)品，如此之類，已經(jīng)大勢已去，差異化產(chǎn)品才能尋找到自己的生存空間和發(fā)展方向。十個指頭不一般齊，大家沒有必要都在大拇指的方向上擁擠著，其余手指頭的方向和領域也別具風采，只可惜，大家現(xiàn)在還沒有在觀念上轉(zhuǎn)過彎來。
下面來談一下：資源整合方式轉(zhuǎn)型。
傳統(tǒng)的資源整合，更加注重在產(chǎn)品端進行整合，控制產(chǎn)品和渠道，進而占領市場，這種方式曾經(jīng)風光無限，但這幾年卻發(fā)生了重大變化，改為在客戶端進行整合，所要整合和控制的重中之重變成了客戶流量的入口，從客戶端發(fā)力，進而掠奪客戶資源，以客戶導入的方式對接到自己既有的大數(shù)據(jù)中，要么完善既有產(chǎn)品，要么再推出新產(chǎn)品，這才算是大功告成。BAT所進行的大規(guī)模收購和兼并，看似是整合產(chǎn)品和渠道，實則是搶奪客流入口，都在下好大一盤棋的。
我們也注意到，資源整合還有一大變化，那就是資本在資源整合過程中的作用越來越深入，越來越發(fā)揮舉足輕重的杠桿作用，甚至就直接左右著資源整合的結果，已經(jīng)不可避免地在散發(fā)著魔性的力量。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，由于歷史的原因，在資本面前更多地是處于被動，整個行業(yè)被資本所重組和變向的可能性都是極大的。
資源整合還有一個大家并不特別關注的方面，那就是內(nèi)耗。一個國家內(nèi)部，一個行業(yè)內(nèi)部，一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，一個企業(yè)內(nèi)部，一個產(chǎn)品不同市場之間，原來的內(nèi)耗，都或多或少地存在，甚至有的內(nèi)耗到自相殘殺的程度，以至于造成鷸蚌相爭漁翁得利的結局。
現(xiàn)在，這種情況正在發(fā)生改觀，尤其是在經(jīng)濟寒冬中，大家都有了切膚之痛，觀念也在逐步改變，能夠抱團取暖，能夠抱團過冬，能夠如刺猬一般呆在一起，足以說明深刻的教訓已經(jīng)在影響和改變著企業(yè)和企業(yè)家們的作派。
最后，我們談一談人才結構的轉(zhuǎn)型。
人才結構在轉(zhuǎn)型過程中，注意力已經(jīng)從人才成本結構轉(zhuǎn)向了人才貢獻率。此前的時候，無論是外企、國企還是民營企業(yè)，都把注意力集中在成本方面，近幾年外企把工廠從中國搬到東南亞和印度，也是在規(guī)避成本上漲的問題。
但現(xiàn)在，我們要特別注意的是，對于人才，關注點要變一變了，一直在說的開源節(jié)流，在這里恰恰最能說明變化的要害：成本的問題是節(jié)流的問題，可如果沒有開源，節(jié)流無論如何是無法挽救企業(yè)的，所以，現(xiàn)在要激發(fā)人才對于企業(yè)的開源價值，要重點關注人才的貢獻率。
人才貢獻率的問題，是整個人才結構轉(zhuǎn)型的靈魂，投入產(chǎn)出比將使企業(yè)關注的重點轉(zhuǎn)移到知識、技術和產(chǎn)品，才能真正促成人力密集型產(chǎn)業(yè)向技術密集型方向的進化，才能真正促成對科技和人才的尊重，逐步淘汰落后產(chǎn)能和落后模式，才能夠保證整個企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。如果沒有人才結構的轉(zhuǎn)型，前述三個轉(zhuǎn)型終究會是竹籃打水一場空。
也正是由于企業(yè)關注重點的轉(zhuǎn)移，必然導致對市場、銷售等進行重新定位，進而促成企業(yè)和市場、企業(yè)和用戶之間的相互激蕩，相互促進。
概而言之，企業(yè)轉(zhuǎn)型，是一個過程，需要一個周期，但是，轉(zhuǎn)型的效率，而不是速度，決定了企業(yè)能否在這一次經(jīng)濟寒冬中生存下來，也決定了企業(yè)是否能夠趕上時代和潮流的訴求，而不至于落下。
這個時代，一步落下，步步落下，再無趕上的可能，更遑論超越了！
作者|鐘清揚