在20世紀90年代初看到威廉·大內的經(jīng)典管理學書籍《Z理論》，當時這本書是我理解企業(yè)文化的經(jīng)典著作，后來看到機械工業(yè)出版社重新出版的《Z理論》，又一次仔細研讀，這一次決定試著從作者的角度來理解這本書。也許是角度不同，也許是自己對企業(yè)組織理解的程度不同，這一次更深地了解到“Z理論”雖然是企業(yè)文化的一個重要成果，但是更重要的是回答企業(yè)組織管理與企業(yè)競爭力之間的制約關系。今天，特別是中國企業(yè)開始遭遇經(jīng)營條件改變、競爭加劇和復雜情勢的時候，企業(yè)如何獲取競爭力，成為企業(yè)經(jīng)營者必須要解決的問題。在這樣一個經(jīng)營條件徹底改變的情景下來看這本書，我找到學習和借鑒新視角，發(fā)現(xiàn)這一點讓我很開心。
20世紀80年代初，日本經(jīng)濟持續(xù)多年的高速增長引起了全世界的矚目，而支撐經(jīng)濟增長的關鍵是企業(yè)競爭力。因此，在日本經(jīng)濟高速增長時期，日本企業(yè)的國際競爭力迅速提高，日本企業(yè)大量進入美國市場，搶走了美國企業(yè)在本土的市場份額。為了迎接日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，美國企業(yè)界開始研究日本企業(yè)的管理方式。日裔美國管理學家威廉·大內從1973年開始專門研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，在其1981年出版的《Z理論》一書中提出了“Z理論”。
“Z理論”認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、微妙性與密切的關系，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內把由領導者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認為當時研究的大部分美國機構都是A型組織。A型組織的特點為：(1)短期雇傭；(2)迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；(3)專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，對整家企業(yè)了解很少；(4)明確的控制；(5)個人決策過程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；(6)個人負責，任何事情都有明確的負責人；(7)局部關系。
相反，大內認為日本企業(yè)具有不同的特點：(1)實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；(2)對員工實行長期考核和逐步提升制度；(3)非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適合各種工作環(huán)境的多專多能人才；(4)管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；(5)采取集體研究的決策過程；(6)對一件工作集體負責；(7)人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事務均可做出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。
大內關于兩種組織及其核心特征的分析，非常有意思，這可以讓我們很容易理解美國企業(yè)組織和日本企業(yè)組織的不同。但是，繼續(xù)閱讀和深入理解下去會發(fā)現(xiàn)，真正的核心不在于這兩種企業(yè)組織形態(tài)的區(qū)別，而是什么樣的組織管理更有利于企業(yè)競爭力的獲得。正如書中所言，“美國企業(yè)在未來10年面臨的關鍵性問題不是技術或投資，也不是規(guī)章制度或者通貨膨脹，關鍵性問題是我們如何對一個事實做出反應，即日本人知道如何比我們管理得更好”。所以大內提出“Z理論”，即解決如何管理人，使他們更有效地在一起工作的這一核心內容。
“Z理論”的第一個原則是信任。生產(chǎn)力和信任是緊密相關的，信任導致公平進而提升效率?！癦理論”的第二個原則是微妙性。微妙性解決人際關系的復雜性和人性的復雜性，以解決制度層面無法解決的問題?！癦理論”的第三個原則是密切的關系。沒有關愛、支持和不輕易動搖的無私精神，人們也不可能有美好的生活，而這些都來源于密切的社會關系。正是這三個原則：信任、微妙性和密切的關系，讓組織成員能夠更有效的協(xié)作，最終提升了生產(chǎn)力。這三個原則正是需要向日本企業(yè)學習的組織管理方式。
大內在研究中主要從七個維度對美日管理進行比較和剖析：(1)雇傭制度；(2)決策制度；(3)責任制；(4)控制機制；(5)考評與提升制度；(6)員工職業(yè)發(fā)展；(7)對員工的關懷。這里我們可以看到，大內已經(jīng)不是在分析日本企業(yè)或者美國企業(yè)，而是探討組織管理的基本核心，這七個維度的比較分析，使得大內提出以下獨到的觀點：(1)終身雇傭制。長期雇傭員工，即使經(jīng)營不佳，一般也不解雇工人，要采取別種方法渡過難關，對員工的職業(yè)保證會使人更加積極地關心企業(yè)利益。(2)緩慢的評價和晉升。對員工要經(jīng)過較長時間的考驗再做全面評價。(3)分散與集中決策。企業(yè)的重大決策，要先由生產(chǎn)或銷售第一線的員工提出建議，經(jīng)過中層管理人員把各種意見集中調整、統(tǒng)一后上報，最后再由上一級領導經(jīng)過調查研究后做出比較正確的決策；執(zhí)行決策時要分工負責。(4)含蓄的控制，但檢測手段明確正規(guī)?；鶎庸芾碚咭环矫嬉舾械刈プ栴}實質，就地解決，另一方面要在上報情況前，協(xié)同有關部門共同制訂出解決問題方案。(5)協(xié)調管理者與員工的關系。全面關心員工生活．把對生產(chǎn)任務和工作設計的要求同員工勞動生活質量結合起來，讓員工在工作中得到滿足，心情舒暢。(6)讓員工得到多方面的鍛煉。不把員工局限在狹窄的范圍內，既注意培養(yǎng)員工的專業(yè)知識能力，又注意使員工獲得多方面的工作經(jīng)驗，對生產(chǎn)技術和社會活動能力都要進行長期全面的考查。
這七個維度可以幫助我們很好地理解組織管理，如果我們需要審視自己的組織管理，可以對照一下，在雇傭、決策、控制、評價、員工發(fā)展等方面做得如何呢?常常有企業(yè)家問我，什么是組織管理?這本書應該給出一個相對完整的答案，組織管理應該由這七個維度構成，也需要管理者能夠在這七個維度中做出努力。
在這本書里，大內不僅指出了A型和J型組織的各種特點，而且分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)，以致其典型組織分別為A型和J型。這個觀點，讓人們理解到日本的管理經(jīng)驗不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了“Z型組織”的觀念，認為Z型組織符合美國文化，又可以學習日本管理方式的長處，比如“在Z型公司里，決策可能是集體做出來的，但是最終要由一個人對這個決定負責”。而這與典型的日本公司(即J型組織)的做法是不同的，“在日本沒有一個單獨的個人對某種特殊事情擔負責任，而是一組雇員對任務負有共同責任”。他認為“與市場和官僚機構相比，Z型組織與氏族更為相似”，并詳細剖析了z型組織的特點。
考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：
- 參與變革的人員學習和領會Z理論原理，挖掘每個人正直的品質，發(fā)揮每個人良好的作用；
- 分析企業(yè)原有的管理指導思想和經(jīng)營方針，關注企業(yè)宗旨；
- 企業(yè)的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；
- 通過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調的組織結構和激勵措施來貫徹宗旨；
- 培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關系技巧；
- 檢查每個人對將要執(zhí)行的z型管理思想是否完全理解；
- 把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；
- 確立穩(wěn)定的雇傭制度；
- 制定一種合理的長期考核和提升的制度；
- 經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；
- 認真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行；
- 找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；
- 建立員工個人和組織的全面整體關系。
大內認為這個過程要經(jīng)常重復，而且需要相當長的時間，比如10～1 5年。我希望大內的結論不要影響管理者對組織變革的疑慮，組織管理因為涉及所有成員，的確不是容易的事情。但是無論如何，組織變革都是管理者今天必須面對的話題，因為如果不能實現(xiàn)組織變革，企業(yè)就無法獲得面對今天市場的競爭力。
企業(yè)的成功離不開信任、敏感與親密，因此我非常同意大內的主張，以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行組織管理。企業(yè)除了不斷地提升自己的技術和資金實力之外，更需要在組織文化方面提升自己的能力，唯有讓企業(yè)組織具有強大的協(xié)同能力，才能真正提升企業(yè)的競爭力，大內給了我們一個非常好的角度和可以運用的方法。
互聯(lián)網(wǎng)技術與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟給企業(yè)組織帶來的挑戰(zhàn)，相較大內研究當時美國企業(yè)面對日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，有過之無不及。特別表現(xiàn)在個體具有的新能力上，個體已經(jīng)不再依賴于組織，組織如何管理個體，成為今天組織管理的難題。我在想“信任、敏感與親密”是否可以解決現(xiàn)在組織與人之間的協(xié)同關系呢?坦白、開放和溝通是否同樣可以作為今天的基本原則來進行組織管理?在今天的環(huán)境下，如果你愿意安靜下來重新閱讀大內的觀點，會帶給你一些意想不到的啟示。