在20世紀(jì)90年代初看到威廉·大內(nèi)的經(jīng)典管理學(xué)書(shū)籍《Z理論》，當(dāng)時(shí)這本書(shū)是我理解企業(yè)文化的經(jīng)典著作，后來(lái)看到機(jī)械工業(yè)出版社重新出版的《Z理論》，又一次仔細(xì)研讀，這一次決定試著從作者的角度來(lái)理解這本書(shū)。也許是角度不同，也許是自己對(duì)企業(yè)組織理解的程度不同，這一次更深地了解到“Z理論”雖然是企業(yè)文化的一個(gè)重要成果，但是更重要的是回答企業(yè)組織管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的制約關(guān)系。今天，特別是中國(guó)企業(yè)開(kāi)始遭遇經(jīng)營(yíng)條件改變、競(jìng)爭(zhēng)加劇和復(fù)雜情勢(shì)的時(shí)候，企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要解決的問(wèn)題。在這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)條件徹底改變的情景下來(lái)看這本書(shū)，我找到學(xué)習(xí)和借鑒新視角，發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)讓我很開(kāi)心。
20世紀(jì)80年代初，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)多年的高速增長(zhǎng)引起了全世界的矚目，而支撐經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高，日本企業(yè)大量進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，搶走了美國(guó)企業(yè)在本土的市場(chǎng)份額。為了迎接日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，美國(guó)企業(yè)界開(kāi)始研究日本企業(yè)的管理方式。日裔美國(guó)管理學(xué)家威廉·大內(nèi)從1973年開(kāi)始專門(mén)研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)調(diào)查比較日美兩國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，在其1981年出版的《Z理論》一書(shū)中提出了“Z理論”。
“Z理論”認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙性與密切的關(guān)系，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)研究的大部分美國(guó)機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為：(1)短期雇傭；(2)迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)，即績(jī)效考核期短，員工得到回報(bào)快；(3)專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過(guò)分局限于自己的專業(yè)，對(duì)整家企業(yè)了解很少；(4)明確的控制；(5)個(gè)人決策過(guò)程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；(6)個(gè)人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；(7)局部關(guān)系。
相反，大內(nèi)認(rèn)為日本企業(yè)具有不同的特點(diǎn)：(1)實(shí)行長(zhǎng)期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；(2)對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度；(3)非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適合各種工作環(huán)境的多專多能人才；(4)管理過(guò)程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；(5)采取集體研究的決策過(guò)程；(6)對(duì)一件工作集體負(fù)責(zé)；(7)人們樹(shù)立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個(gè)人對(duì)事務(wù)均可做出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級(jí)指揮。他把這種組織稱為J型組織。
大內(nèi)關(guān)于兩種組織及其核心特征的分析，非常有意思，這可以讓我們很容易理解美國(guó)企業(yè)組織和日本企業(yè)組織的不同。但是，繼續(xù)閱讀和深入理解下去會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的核心不在于這兩種企業(yè)組織形態(tài)的區(qū)別，而是什么樣的組織管理更有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的獲得。正如書(shū)中所言，“美國(guó)企業(yè)在未來(lái)10年面臨的關(guān)鍵性問(wèn)題不是技術(shù)或投資，也不是規(guī)章制度或者通貨膨脹，關(guān)鍵性問(wèn)題是我們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)事實(shí)做出反應(yīng)，即日本人知道如何比我們管理得更好”。所以大內(nèi)提出“Z理論”，即解決如何管理人，使他們更有效地在一起工作的這一核心內(nèi)容。
“Z理論”的第一個(gè)原則是信任。生產(chǎn)力和信任是緊密相關(guān)的，信任導(dǎo)致公平進(jìn)而提升效率。“Z理論”的第二個(gè)原則是微妙性。微妙性解決人際關(guān)系的復(fù)雜性和人性的復(fù)雜性，以解決制度層面無(wú)法解決的問(wèn)題。“Z理論”的第三個(gè)原則是密切的關(guān)系。沒(méi)有關(guān)愛(ài)、支持和不輕易動(dòng)搖的無(wú)私精神，人們也不可能有美好的生活，而這些都來(lái)源于密切的社會(huì)關(guān)系。正是這三個(gè)原則：信任、微妙性和密切的關(guān)系，讓組織成員能夠更有效的協(xié)作，最終提升了生產(chǎn)力。這三個(gè)原則正是需要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的組織管理方式。
大內(nèi)在研究中主要從七個(gè)維度對(duì)美日管理進(jìn)行比較和剖析：(1)雇傭制度；(2)決策制度；(3)責(zé)任制；(4)控制機(jī)制；(5)考評(píng)與提升制度；(6)員工職業(yè)發(fā)展；(7)對(duì)員工的關(guān)懷。這里我們可以看到，大內(nèi)已經(jīng)不是在分析日本企業(yè)或者美國(guó)企業(yè)，而是探討組織管理的基本核心，這七個(gè)維度的比較分析，使得大內(nèi)提出以下獨(dú)到的觀點(diǎn)：(1)終身雇傭制。長(zhǎng)期雇傭員工，即使經(jīng)營(yíng)不佳，一般也不解雇工人，要采取別種方法渡過(guò)難關(guān)，對(duì)員工的職業(yè)保證會(huì)使人更加積極地關(guān)心企業(yè)利益。(2)緩慢的評(píng)價(jià)和晉升。對(duì)員工要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)再做全面評(píng)價(jià)。(3)分散與集中決策。企業(yè)的重大決策，要先由生產(chǎn)或銷售第一線的員工提出建議，經(jīng)過(guò)中層管理人員把各種意見(jiàn)集中調(diào)整、統(tǒng)一后上報(bào)，最后再由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)調(diào)查研究后做出比較正確的決策；執(zhí)行決策時(shí)要分工負(fù)責(zé)。(4)含蓄的控制，但檢測(cè)手段明確正規(guī)?；鶎庸芾碚咭环矫嬉舾械刈プ?wèn)題實(shí)質(zhì)，就地解決，另一方面要在上報(bào)情況前，協(xié)同有關(guān)部門(mén)共同制訂出解決問(wèn)題方案。(5)協(xié)調(diào)管理者與員工的關(guān)系。全面關(guān)心員工生活．把對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和工作設(shè)計(jì)的要求同員工勞動(dòng)生活質(zhì)量結(jié)合起來(lái)，讓員工在工作中得到滿足，心情舒暢。(6)讓員工得到多方面的鍛煉。不把員工局限在狹窄的范圍內(nèi)，既注意培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)能力，又注意使員工獲得多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和社會(huì)活動(dòng)能力都要進(jìn)行長(zhǎng)期全面的考查。
這七個(gè)維度可以幫助我們很好地理解組織管理，如果我們需要審視自己的組織管理，可以對(duì)照一下，在雇傭、決策、控制、評(píng)價(jià)、員工發(fā)展等方面做得如何呢?常常有企業(yè)家問(wèn)我，什么是組織管理?這本書(shū)應(yīng)該給出一個(gè)相對(duì)完整的答案，組織管理應(yīng)該由這七個(gè)維度構(gòu)成，也需要管理者能夠在這七個(gè)維度中做出努力。
在這本書(shū)里，大內(nèi)不僅指出了A型和J型組織的各種特點(diǎn)，而且分析了美國(guó)和日本各自不同的文化傳統(tǒng)，以致其典型組織分別為A型和J型。這個(gè)觀點(diǎn)，讓人們理解到日本的管理經(jīng)驗(yàn)不能簡(jiǎn)單地照搬到美國(guó)去。為此，他提出了“Z型組織”的觀念，認(rèn)為Z型組織符合美國(guó)文化，又可以學(xué)習(xí)日本管理方式的長(zhǎng)處，比如“在Z型公司里，決策可能是集體做出來(lái)的，但是最終要由一個(gè)人對(duì)這個(gè)決定負(fù)責(zé)”。而這與典型的日本公司(即J型組織)的做法是不同的，“在日本沒(méi)有一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人對(duì)某種特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對(duì)任務(wù)負(fù)有共同責(zé)任”。他認(rèn)為“與市場(chǎng)和官僚機(jī)構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似”，并詳細(xì)剖析了z型組織的特點(diǎn)。
考慮到由A型組織到Z型組織轉(zhuǎn)化的困難，大內(nèi)給出了明確的13個(gè)步驟，認(rèn)為這個(gè)變革過(guò)程一般應(yīng)如此進(jìn)行：
- 參與變革的人員學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)Z理論原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個(gè)人良好的作用；
- 分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；
- 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；
- 通過(guò)創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施來(lái)貫徹宗旨；
- 培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；
- 檢查每個(gè)人對(duì)將要執(zhí)行的z型管理思想是否完全理解；
- 把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參與和支持；
- 確立穩(wěn)定的雇傭制度；
- 制定一種合理的長(zhǎng)期考核和提升的制度；
- 經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；
- 認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動(dòng)工作，使變革在基層順利進(jìn)行；
- 找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理；
- 建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。
大內(nèi)認(rèn)為這個(gè)過(guò)程要經(jīng)常重復(fù)，而且需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，比如10～1 5年。我希望大內(nèi)的結(jié)論不要影響管理者對(duì)組織變革的疑慮，組織管理因?yàn)樯婕八谐蓡T，的確不是容易的事情。但是無(wú)論如何，組織變革都是管理者今天必須面對(duì)的話題，因?yàn)槿绻荒軐?shí)現(xiàn)組織變革，企業(yè)就無(wú)法獲得面對(duì)今天市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)的成功離不開(kāi)信任、敏感與親密，因此我非常同意大內(nèi)的主張，以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行組織管理。企業(yè)除了不斷地提升自己的技術(shù)和資金實(shí)力之外，更需要在組織文化方面提升自己的能力，唯有讓企業(yè)組織具有強(qiáng)大的協(xié)同能力，才能真正提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，大內(nèi)給了我們一個(gè)非常好的角度和可以運(yùn)用的方法。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)組織帶來(lái)的挑戰(zhàn)，相較大內(nèi)研究當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)面對(duì)日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，有過(guò)之無(wú)不及。特別表現(xiàn)在個(gè)體具有的新能力上，個(gè)體已經(jīng)不再依賴于組織，組織如何管理個(gè)體，成為今天組織管理的難題。我在想“信任、敏感與親密”是否可以解決現(xiàn)在組織與人之間的協(xié)同關(guān)系呢?坦白、開(kāi)放和溝通是否同樣可以作為今天的基本原則來(lái)進(jìn)行組織管理?在今天的環(huán)境下，如果你愿意安靜下來(lái)重新閱讀大內(nèi)的觀點(diǎn)，會(huì)帶給你一些意想不到的啟示。