最近，零售業(yè)者大幅縮編商品規(guī)劃部門，把采購決策交給數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)算法，以挑選貨架上該陳列哪些商品。受到數(shù)字挑戰(zhàn)的媒體巨擘，例如彭博（Bloomberg），推動(dòng)「機(jī)器人新聞」（robot-journalism）計(jì)劃，讓軟件為訂閱者量身制作新聞故事，而把人為介入降至最低。有線電視公司羨慕又絕望地以網(wǎng)飛（Netflix）和亞馬遜（Amazon）為標(biāo)竿，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾我灶愃谱詣?dòng)化的方式，培養(yǎng)訂閱者和狂熱的長時(shí)間觀賞者。
仿效Uber或亞馬遜的做法，不讓人們參與到這個(gè)循環(huán)當(dāng)中，這種做法其實(shí)并不是重點(diǎn)，也非目的所在，更重要的是要決定客戶如何體驗(yàn)價(jià)值，以及客戶多么重視他們的體驗(yàn)。要讓客戶體驗(yàn)達(dá)到最佳化，必然需要在內(nèi)部重新做調(diào)整。對于認(rèn)真的領(lǐng)導(dǎo)人來說，先發(fā)制人的自我破壞（Preemptive self-disruption）已經(jīng)變成了新常態(tài)。
在一家大型電信公司里，負(fù)擔(dān)過重的客戶聯(lián)絡(luò)與客服中心部門，減緩執(zhí)行一項(xiàng)在18個(gè)月內(nèi)讓員工生產(chǎn)力增加一倍的計(jì)劃，改采另一項(xiàng)截然不同的做法。高層管理者的注意力和努力，聚焦在更迅速地找出會(huì)耗費(fèi)最多時(shí)間與精力來解決的邊緣個(gè)案，然后用例外的方式來處理。簡單來說，高層管理者并不是設(shè)法讓一千人的生產(chǎn)力提高一倍，而是自問如何讓小型專責(zé)團(tuán)隊(duì)，對客服中心最麻煩的客戶群和問題組，產(chǎn)生十倍的影響力。諷刺的是，分析結(jié)果顯示，原本設(shè)計(jì)來加強(qiáng)員工生產(chǎn)力的幾項(xiàng)流程，反而導(dǎo)致不滿意的客戶多次打電話到客服中心。公司迅速修改了那個(gè)流程，而這闡明了：重視與「客戶體驗(yàn)」無關(guān)的生產(chǎn)力指標(biāo)是錯(cuò)誤的。毫不令人意外的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)采取目標(biāo)明確的客戶區(qū)隔做法，最后大幅改善了典型客戶的回應(yīng)與解決時(shí)間。
相較于較傳統(tǒng)的客服中心關(guān)鍵績效指標(biāo)，這種重新出發(fā)的客戶體驗(yàn)優(yōu)先做法，產(chǎn)生了巨大效應(yīng)。生產(chǎn)力大幅提高，同時(shí)員工層級和雇用率下降了超過20%。致力以有效率的方式創(chuàng)造價(jià)值，必然會(huì)促成企業(yè)對員工素質(zhì)作更審慎的投資，而非投資增加員工人數(shù)。
企業(yè)若要致力以更少得多的資源去創(chuàng)造更多得多的價(jià)值，就應(yīng)考慮下列這份以客戶為中心的「自我破壞」五項(xiàng)要點(diǎn)查核清單：
● 這些是可以與我們共同成長并帶來利潤的客戶嗎？我們的客戶擁有所需的資源和能力，可以理解并獎(jiǎng)勵(lì)我們能夠與他們一起創(chuàng)造、并為他們創(chuàng)造的新價(jià)值嗎？如果不能，他們應(yīng)該成為我們的客戶嗎？隨著我們的事業(yè)成長，他們也會(huì)更加欣賞我們創(chuàng)造的價(jià)值嗎？
● 哪一類的「使用案例」，對我們的客戶和潛在客戶最重要？產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常提供各式各樣的特色和功能。不過，哪前三種或前十種的產(chǎn)品或服務(wù)的使用方式，壓倒性地決定了他們認(rèn)知的客戶價(jià)值，或者真實(shí)世界的客戶價(jià)值？以80/20法則來說，具體是哪些20%到25%的使用情況，創(chuàng)造了80%到90%的體驗(yàn)價(jià)值？哪些人「擁有」企業(yè)使用案例組合？
● 我們的「客戶體驗(yàn)」設(shè)計(jì)和提供系統(tǒng)，跟使用案例是否有恰當(dāng)?shù)剡B結(jié)在一起？巧妙陳述的使用案例，并不等同于簡單到令人愉悅、或者單純就是令人愉悅的客戶體驗(yàn)。使用產(chǎn)品而帶來的價(jià)值，完全不同于有價(jià)值的客戶體驗(yàn)。清楚了解使用案例，能夠促成持續(xù)優(yōu)異的客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)。反過來說，優(yōu)異的客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)，常常能促成企業(yè)深入了解有哪些機(jī)會(huì)可帶來創(chuàng)新的使用案例。
● 哪一些資源組合，最能確保提供客戶想要的客戶體驗(yàn)？必然是要「從一張白紙重新出發(fā)的觀點(diǎn)」：需要哪些關(guān)鍵資源，取決于人們想要的客戶體驗(yàn)是什么。比方說，寬頻公司Comcast無法透過雇用更多的客服員工，來提供更好的客戶體驗(yàn)，就如同當(dāng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求車隊(duì)營運(yùn)者安裝新的應(yīng)用程序之后，特許營業(yè)的計(jì)程車并不會(huì)變得比較干凈一樣。組織必須避免由內(nèi)而外的傳統(tǒng)式「改善」做法，而應(yīng)改采創(chuàng)新的方式，把客戶對成功客戶體驗(yàn)的定義和說明，內(nèi)化納入到公司的運(yùn)作里。
● 哪些客戶體驗(yàn)?zāi)軌虺掷m(xù)產(chǎn)生最好的報(bào)酬？愉悅的客戶體驗(yàn)會(huì)讓人感到愉悅。可是他們會(huì)帶來利潤嗎？優(yōu)異的客戶體驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生優(yōu)異的報(bào)酬嗎？客戶體驗(yàn)如何產(chǎn)生會(huì)直接帶來利潤的數(shù)據(jù)、行為和客戶成果？重點(diǎn)是：高層管理者會(huì)采用「客戶體驗(yàn)提升報(bào)酬率」（ROUXE， Return on User Experience Enhancement）這項(xiàng)指標(biāo)，來協(xié)助經(jīng)營事業(yè)嗎？
這么做的目標(biāo)并不是單純?yōu)榱丝蛻趔w驗(yàn)，而是要把客戶體驗(yàn)當(dāng)成一個(gè)媒介和平臺，來創(chuàng)造價(jià)值。請注意，第五個(gè)問題的答案會(huì)直接回饋給第一個(gè)問題。