在全球經(jīng)濟(jì)中，公司的采購方式一定是其整體企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。全球競爭迫使公司放棄了在一個國家開發(fā)和制造某種產(chǎn)品、然后花時間一個國家接一個國家地推銷這種產(chǎn)品的簡單方式。如果公司采用這種方式。其全球競爭對手就會推出一種競爭性產(chǎn)品，而且他們會憑著全球經(jīng)營范圍更快地切入市場。
全球采購抓住了在全球范圍內(nèi)把工程、經(jīng)營、采購和物流整合成公司供應(yīng)鏈上游部分的好處。全球采購涉及確定地點、設(shè)備、產(chǎn)能、技術(shù)、運(yùn)輸模式、生產(chǎn)規(guī)劃、公司對貿(mào)易監(jiān)管的反應(yīng)、當(dāng)?shù)卣?、轉(zhuǎn)移定價、稅務(wù)和財務(wù)事務(wù)的決策。整合的好處包括改進(jìn)存貨控制、交付服務(wù)、質(zhì)量和開發(fā)周期等。
全球供應(yīng)鏈管理的重要性
供應(yīng)鏈的管理過程涉及公司對供應(yīng)商經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)，它們有助于公司商品或服務(wù)的生產(chǎn)和交付。這些供應(yīng)商可以是提供商、分銷商、運(yùn)輸商、倉儲服務(wù)提供商和制成品、產(chǎn)品或服務(wù)零售商。供應(yīng)鏈全球化程度正在加速，它的定義是公司在海外創(chuàng)造的價值的比率。2008年一項針對總部設(shè)在美國的公司的調(diào)查，根據(jù)受訪者的回答，42％的制造活動和38％的最后組裝已經(jīng)達(dá)到臨界點，80％的公司計劃將其他職能挪至海外。全球化企業(yè)要在未來獲取成功，顯然需要掌握全球供應(yīng)鏈管理的核心能力。
一體化全球供應(yīng)鏈的建立和管理是一項艱難的挑戰(zhàn)。埃森哲在2009年的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，95％的高管懷疑公司是否擁有能充分支持其國際戰(zhàn)略的全球經(jīng)營模式。引起供應(yīng)鏈斷裂的最常見原因是脫銷、庫存超量、新產(chǎn)品失利、產(chǎn)品減價增多以及在工程和開發(fā)上耗費(fèi)了過多的時間等。供應(yīng)鏈運(yùn)行不良的原因包括溝通不善、潛在的職能豎井、目光短淺、資源缺乏、組織界限定義模糊等。原材料和物流成本波動、供應(yīng)鏈的安全和質(zhì)量控制要求提高、需求模式出現(xiàn)劇烈變化等混合因素增加了全球供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性。
很多行業(yè)內(nèi)市場領(lǐng)頭羊公司擁有精煉、靈活的供應(yīng)鏈，擁有跨供應(yīng)鏈的端對端可見性，與服務(wù)提供商簽訂了公平但靈活的合同，并且了解如何最好地監(jiān)控和管理供應(yīng)鏈風(fēng)險。
復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)
供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)用途基本上是為制造服務(wù)的采購和內(nèi)向物流、船運(yùn)以及履行訂單的外向物流。但是，在新的全球競爭格局中，供應(yīng)鏈專業(yè)人員把有效地規(guī)劃供求、采購、生產(chǎn)和交付要求的能力視為供應(yīng)鏈管理核心能力的核心組成部分。2009年的一項對頂尖供應(yīng)鏈專業(yè)人員的調(diào)查證明了供應(yīng)鏈管理在戰(zhàn)略制定中的作用：
- 53％的受訪者表示，他們有一名主管供應(yīng)鏈所有職能的執(zhí)行官，比如首席供應(yīng)鏈執(zhí)行官。
- 64％的受訪者擁有負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和變革管理的官方供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊。
為了應(yīng)對競爭壓力、市場波動和全球化復(fù)雜程度的提高，公司制定了靈敏的供應(yīng)鏈措施，實時應(yīng)對客戶和市場的獨特需求。這些措施應(yīng)對的是供應(yīng)鏈專業(yè)人員面臨的最大挑戰(zhàn)：成本控制、可見性、風(fēng)險管理和全球化。
對成本控制的關(guān)注來自于不斷上漲的物流、勞動力和商品成本。例如，從2006年到2010年，交通成本提高了超過50％。而由于公司試圖利用大宗貨物船運(yùn)帶來的規(guī)模優(yōu)勢，存貨持有成本又提高了超過60％。另外，在這幾年里，中國的勞動力成本平均每年提高20％，這讓五年前基于勞動力成本作出生產(chǎn)采購決策的公司開始重新思考它們的決策。
可見性是供應(yīng)鏈管理能力的另一個重大挑戰(zhàn)。盡管連通比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多組織里，被有效獲得、分析和提供給需要者的信息的比例卻更小。最有效的舉措關(guān)注的是利用技術(shù)建立和鞏固延伸后的供應(yīng)鏈。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，公司著手使用先進(jìn)模型工具，這些工具在橫跨由分銷中心、工廠、合同制造商、采購選項、物流路線和消費(fèi)者需求構(gòu)成的綜合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上考慮所有成本并且提供優(yōu)化戰(zhàn)略。
使用逆向物流過程已經(jīng)成為公司提高可見性、降低整個供應(yīng)鏈成本的重要方式。逆向物流包含產(chǎn)品的退回／更換、維修、翻新、再營銷和處理。為了應(yīng)付過多存貨、退回產(chǎn)品、缺陷產(chǎn)品和召回產(chǎn)品，讓產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈逆向收回，這個過程的成本可能是正向物流的4～5倍。公司還可以利用它們從逆向物流中得到的知識發(fā)現(xiàn)或防止產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計問題，更好地了解顧客的購買模式。
高管面臨的第三個挑戰(zhàn)是風(fēng)險管理和風(fēng)險緩解。由于全球化和互通程度越來越高，供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度以及遭受沖擊和破壞的風(fēng)險有所升高。要有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，需要有一個強(qiáng)力的風(fēng)險監(jiān)控和緩解流程。
2007~2009年全球經(jīng)濟(jì)衰退的影響顯示了全球供應(yīng)鏈核心能力的危險性和脆弱性。負(fù)面影響包括銷量降低、供應(yīng)波動性提高、供應(yīng)商拖欠風(fēng)險提高、與存貨管理和回款困難相關(guān)的現(xiàn)金流吃緊等。為了緩解隨之而來的動蕩的影響，供應(yīng)鏈經(jīng)理簡化銷售和經(jīng)營規(guī)劃、收縮在全球的活動范圍、降低產(chǎn)品復(fù)雜度，以此降低全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度。此外，他們增加了對風(fēng)險分析工具的使用，這有助于他們通過納入銀行評級、流動性分析和營業(yè)額等因素，對供應(yīng)商的財務(wù)可靠性進(jìn)行細(xì)化評估。這樣做可以減少重要客戶和供應(yīng)商破產(chǎn)帶來的受損風(fēng)險。
供應(yīng)鏈管理案例：思科系統(tǒng)公司
思科系統(tǒng)公司是IT業(yè)內(nèi)知名的排頭兵。它擁有IT業(yè)內(nèi)最復(fù)雜、評價最高的全球供應(yīng)鏈，公司90％的制造過程由分散在世界各地的獨立供應(yīng)商實施。思科實施的風(fēng)險管理系統(tǒng)是其全球采購戰(zhàn)略的一部分，該系統(tǒng)評估的是不利事件的可能性和潛在影響。該系統(tǒng)擁有將政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、環(huán)境和法律因素都考慮在內(nèi)的“風(fēng)險地圖”。思科的專利模擬系統(tǒng)幫助公司將災(zāi)難性事件對公司供應(yīng)鏈的影響量化。輸入這個模擬系統(tǒng)的信息包括列出公司所在地可能受到的侵襲的破壞分析(比如火災(zāi)、水災(zāi)、地震等)、事件可能性(由精算表格提供)和可以預(yù)計的產(chǎn)能損失。
作為應(yīng)急計劃的一部分，思科確定供應(yīng)品的其他來源和可能的替代品，也評估客戶對替代品的接受意愿。思科還使用一個名為“自動測試”的IT系統(tǒng)，這個每周7天、每天24小時運(yùn)行的系統(tǒng)讓思科能夠分享全球各地供應(yīng)商的信息、監(jiān)控全球各地供應(yīng)商的流程。該系統(tǒng)從現(xiàn)場獲取實時信息，為思科打開了一扇觀察全球供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的窗戶。
2008年中國四川發(fā)生7.9級大地震的時候，思科供應(yīng)鏈的靈活性經(jīng)受了考驗。雖然地震帶來了重大損失，但思科還是能迅速應(yīng)對，確保延伸供應(yīng)鏈的安全，確定公司的風(fēng)險程度，與合作伙伴一起把客戶出貨的影響降到最低。