在一個(gè)國(guó)際化的組織中創(chuàng)造并提供人力資源服務(wù)與在一個(gè)完全意義上屬于一個(gè)國(guó)家的公司中所起的作用有什么不同呢?人力資源活動(dòng)都與人員的獲得、分配以及使用有關(guān)。因此，不管它們?cè)谀谋粓?zhí)行或者誰(shuí)在實(shí)施它們，這項(xiàng)特殊的活動(dòng)可能差別不是很大。專家宣稱，由于在不同的文化、政治與法律法規(guī)的國(guó)家間實(shí)施人力資源(HR)活動(dòng)的復(fù)雜性，國(guó)內(nèi)的人力資源活動(dòng)不同于國(guó)際的人力資源活動(dòng)。在不同的國(guó)家實(shí)施這項(xiàng)活動(dòng)，意味著個(gè)人必須與那些有著不同的政府、不同的法律體系、不同的經(jīng)濟(jì)條件、不同文化背景和價(jià)值觀的人一起工作，以及與遠(yuǎn)距離的供應(yīng)商和顧客打交道。
一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際性合資企業(yè)的人力資源管理主要活動(dòng)內(nèi)容和挑戰(zhàn)包括如下幾點(diǎn)：
- 人員配置：東道國(guó)可能要求的人員配置的政策與企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)相反。
- 決策制定：在不同群體之間的矛盾沖突；決策制定過(guò)程的復(fù)雜性。
- 溝通：由于地理位置的變化和文化的不同產(chǎn)生的人際問(wèn)題。
- 薪酬：感知到的和實(shí)際薪酬的差異。
- 職業(yè)計(jì)劃：海外人員配置價(jià)值的理解；重新進(jìn)入的困難 。
- 績(jī)效管理：標(biāo)準(zhǔn)的不同；跨國(guó)家進(jìn)行績(jī)效測(cè)量的困難。
- 培訓(xùn)：對(duì)于在國(guó)際化合資企業(yè)中發(fā)揮作用的特殊培訓(xùn)。
例如，當(dāng)一個(gè)外國(guó)公司進(jìn)入美國(guó)時(shí)，它一定要擅長(zhǎng)理解和運(yùn)用可防御的人力資源政策與慣例。一個(gè)近期的調(diào)查顯示，美國(guó)大量的與工作有關(guān)的立法都是和訴訟相結(jié)合的，在一般地方，外國(guó)公司都處于不利的地位，如果他們想取得成功，他們必須要克服這些困難。但是，從反面來(lái)講也是正確的。絕大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和很多新興的經(jīng)濟(jì)體，都有一套工作法規(guī)體系。高效的人力資源專業(yè)人士一定要了解這套法規(guī)體系在世界相關(guān)領(lǐng)域的含義，還要牢牢地把握服從這些法規(guī)的成本。
除了在國(guó)際化運(yùn)行方面帶來(lái)法律上的復(fù)雜性外，還有其他因素影響在全球?qū)嵤┤肆Y源活動(dòng)的困難。首先，不同的文化會(huì)影響人力資源活動(dòng)的復(fù)雜性和管理所面臨的挑戰(zhàn)。文化曾經(jīng)被定義為“一群人所共享的共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范”。研究表明，不同的文化影響了人力資源管理(HRM)的政策和實(shí)踐，國(guó)際人員配置失敗的一個(gè)主要原因是外派員工不能適應(yīng)不同的文化環(huán)境。
專家指出了增加國(guó)際化人力資源管理復(fù)雜性的另一個(gè)問(wèn)題，是關(guān)于組織在國(guó)外投資和國(guó)內(nèi)投資的關(guān)聯(lián)度。美國(guó)是世界上最大的國(guó)家經(jīng)濟(jì)體和國(guó)家消費(fèi)市場(chǎng)。因此，企業(yè)已經(jīng)有許多關(guān)于增長(zhǎng)和擴(kuò)展的選擇(例如，引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)、為現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)新用途，等等)。但是當(dāng)美國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)受到挫折，因?yàn)樗麄內(nèi)狈τ行У牟僮骱凸芾韲?guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議(UNCTAD)的研究指出，當(dāng)某種資源在世界范圍內(nèi)以不同的方式使用時(shí)，管理一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)和員工比管理一個(gè)大的組織要復(fù)雜得多。聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的指標(biāo)是根據(jù)下面三個(gè)比率的綜合為依據(jù)的：(1)總資產(chǎn)中外資資產(chǎn)所占比重；(2)外國(guó)銷售額對(duì)總銷售額的比率；(3)外國(guó)員工對(duì)總員工的比率。
另外的一個(gè)問(wèn)題是高層管理對(duì)國(guó)際化的態(tài)度。如果高層管理缺乏國(guó)際化的導(dǎo)向，而只把它的外國(guó)子公司視為總公司的“前哨”，國(guó)際化的重要性就大大減少，思想就變得更加狹窄，如經(jīng)理關(guān)注國(guó)內(nèi)的問(wèn)題并且假定國(guó)際化的問(wèn)題和國(guó)內(nèi)的是相同的。不管什么原因，不承認(rèn)國(guó)際化運(yùn)作和國(guó)內(nèi)運(yùn)作的不同經(jīng)常會(huì)給外國(guó)企業(yè)帶來(lái)一些問(wèn)題。這種失敗經(jīng)常限制公司解決問(wèn)題的能力，并且增加了在海外成功運(yùn)作的困難。
總的來(lái)說(shuō)，國(guó)際人力資源管理(IHRM)通常比國(guó)內(nèi)的人力資源復(fù)雜，因?yàn)樗缭揭幌盗胁煌捏w系，包括不同的政治體系、經(jīng)濟(jì)體系和法律體系等。不過(guò)，當(dāng)文化十分相似時(shí)，挑戰(zhàn)應(yīng)該遠(yuǎn)沒(méi)有文化彼此相異時(shí)嚴(yán)峻。另外，歷史上，企業(yè)在步入國(guó)際化的早期階段，可能由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的限制，他們要在公司的經(jīng)驗(yàn)曲線基礎(chǔ)上建立起難以開發(fā)的重要的內(nèi)部能力。最終，高層主管將采用融合多種文化的思維方式，他們的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資更有可能成功。