核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的中堅力量（企業(yè)能力），是企業(yè)孕育自身獨特價值的源泉。企業(yè)必須將有限的資源合理地分配到業(yè)務(wù)與產(chǎn)品上。戰(zhàn)略性的合作或者外包能夠補足不充分的經(jīng)營資源與能力。
核心競爭力
在企業(yè)戰(zhàn)略中必須思考的兩個方面是核心競爭力的選擇與培養(yǎng)。倫敦商學(xué)院的Gary Hamel教授與密西根大學(xué)商學(xué)院的C. K. Prahalad教授將核心競爭力定義為“向顧客提供其他企業(yè)無法模仿的、具有本公司獨有價值的、企業(yè)的核心力量”。也就是說，核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部所培養(yǎng)的所有能力中最能有效發(fā)揮競爭優(yōu)勢的力量。
優(yōu)秀企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往很容易被發(fā)現(xiàn)，像制造運動用品的耐克，它的核心競爭力就是構(gòu)建品牌認(rèn)知度，雖然與其他品牌相比，無論是在技術(shù)還是品質(zhì)上都沒有特別突出的差異，但品牌卻讓消費者感到耐克的運動鞋具有更高的價值。核心競爭力不僅限于品牌，也可以是技術(shù)開發(fā)能力、物流網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)方式、共同的價值觀等等，企業(yè)必須看清本公司的核心競爭力并長期培養(yǎng)。
要讓企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢。以下要素至關(guān)重要：①可模仿性(Imitability)：②可轉(zhuǎn)讓性（Transferability）；③可替代性(Substitutability)；④稀有性( Scarcity)；⑤耐久性（Durability）。一般①、②、③越低（其他企業(yè)難以輕易模仿或擁有，且替代品較少的情況）以及④和⑤越高（難以入手、耐久性出色）時，就越容易保持長期的競爭優(yōu)勢。至于哪個因素最有效則取決于市場環(huán)境及競爭環(huán)境。另外，就算企業(yè)有過一段時間的競爭優(yōu)勢，但隨著市場環(huán)境的變化其優(yōu)勢可能失去往日光輝。所以企業(yè)必須通過持續(xù)投資、重新定義核心競爭力并努力培養(yǎng)新的能力。
經(jīng)營資源的分配
企業(yè)戰(zhàn)略的第三個方面是對業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的資源分配。特別是一些擁有多個業(yè)務(wù)的企業(yè)，不能只考慮單個業(yè)務(wù)的成功與否，而是應(yīng)該站在公司整體的高度思考應(yīng)如何合理地分配資源。因為若對于某個業(yè)務(wù)過多投入資源而導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)陷入資金或者人才不足的困境，那么企業(yè)整體的經(jīng)營基礎(chǔ)就會變得脆弱不堪。合理地分配資源，首先要確定各業(yè)務(wù)現(xiàn)在的定位，然后設(shè)定業(yè)務(wù)目的與投資方針。另外，將怎樣的業(yè)務(wù)組合到一起的判斷也至關(guān)重要。
經(jīng)營資源的補充
對于經(jīng)營資源與能力不足的情況。除了企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，還可以利用外部資源進(jìn)行補充。具體有收購其他企業(yè)、結(jié)盟（與其他企業(yè)合作）或外包等方式。
說到外包，過去僅限于委托人與承包商這樣的上下關(guān)系以及周邊業(yè)務(wù)，最近越來越多的企業(yè)開始將人事、會計等管理業(yè)務(wù)甚至制造、物流、研究與開發(fā)、銷售等委托給外部的專業(yè)機構(gòu)，這樣既可以降低成本，還能獲得高于企業(yè)親力親為的附加價值。另一方面，使用外部資源也會有一些缺點，如信息泄露、企業(yè)內(nèi)部無法累積經(jīng)驗。在對經(jīng)營的速度與效率有著高要求的競爭環(huán)境下，充分看清企業(yè)所必需的職能與能力，全面地考慮優(yōu)缺點后有效利用外部資源就顯得尤為重要。