我們身處在一個轉變的時代，無論這種轉變是以互聯(lián)網為標志，還是以個體價值崛起為標志，轉變已經成為公認的事實。在這樣的一個時代，知識和信息是個人和整個經濟的主要資源，土地、勞動力和資本等經濟學家認定的傳統(tǒng)生產要素還在發(fā)揮作用，但已經不再是生產過程中的核心要素。因為擁有知識的人，或者借助互聯(lián)網技術，可以讓這些傳統(tǒng)的生產要素發(fā)生移動和聚合。
伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點，它們都是一個生態(tài)系統(tǒng)的一部分。而且，除非公司承認自己與其他‘物種’——包括顧客、供應商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學以及學術機構——是互相依存的，否則將越來越難以存活?！痹谶@個互聯(lián)時代，企業(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個人結成的網絡”。處在這樣一個時代，組織必須能夠整合這一切，無疑需要開放、整合創(chuàng)新的管理范式。這一范式使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境做出協(xié)同；使企業(yè)能夠組合到新的成本結構、進行不同的價值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問我，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去？我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。
重塑邊界已經成為事實
管理大師Clayton Christensen提出的“顛覆性創(chuàng)新（Disruptive innovation）概念是用于描述新的競爭者如何瞄準市場根基，攻占市場，最終實現(xiàn)洗牌。這樣的情形在過去曾經是非常罕見的，而在今天則是非常普遍。利用新技術或者新模式進行顛覆的情形，幾乎每一天都在發(fā)生。所以，當人們希望預測未來的時候，這些頻繁發(fā)生的顛覆，已經讓未來不可預測?？偟膩碚f，預測未來已經不再符合現(xiàn)在環(huán)境。在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，幾乎我們所熟悉的邊界都在被重新界定。
1、行業(yè)的邊界被打破
今天，各個行業(yè)的特征變得越來越模糊。智能互聯(lián)產品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產品本身轉移到包含相關產品的系統(tǒng)，再到連接各個子系統(tǒng)的體系。一家產品制造商可能要在整個行業(yè)領域內競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分百確定自己的競爭對手是誰。
從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ，到如今覆蓋近7億手機用戶的微信，騰訊似乎已取代傳統(tǒng)電信運營商，成為中國人互動與連接最重要的載體之一。與此同時，在移動支付、線上娛樂、生活服務、在線旅游和交通出行等領域，消費者也會發(fā)現(xiàn)騰訊的身影?；诤诵漠a品打造的用戶網絡，在智能互聯(lián)網絡的幫助下，騰訊將自己的競爭力持續(xù)地擴展到彼此之間相互連接的不同領域。你幾乎無法界定騰訊屬于哪一個行業(yè)，也很難知道騰訊的對手是誰。但是在騰訊的幫助下，你可以體驗到“在線一站式服務”的生活狀態(tài)。
2、生產者與消費者的邊界被打破
最近一個非常吸引人的話題就是“眾籌”，我也有幸曾與“中國式眾籌”的一群創(chuàng)始人進行交流，參觀了金融客咖啡館，并為楊勇撰寫的《中國式眾籌》寫推薦序。自己甚至在南京與一群可愛的人，眾籌了一間名為“品成夢想咖啡館”的小店。在了解和參與眾籌的過程中，我發(fā)現(xiàn)這種商業(yè)模式最大的生命力在于生產者也是消費者，這種雙重的角色定位幫助其商業(yè)模式本身具有了可持續(xù)性。
Uber把個人車輛的閑置時間利用起來，讓私家車主也可以轉變?yōu)榻煌ㄋ緳C。乘客因而獲得高效低價的運輸服務，服務方也享受到了使用效率提升帶來的回報。在消費者和生產者彼此角色的輪換中，持續(xù)地的需求與供給不斷被創(chuàng)造出來。短短幾年時間，Uber便成長為全球最大的“出租車”公司。無獨有偶，Airbnb也在共享模式的推動下成為世界客房數(shù)最多的“酒店”。消費者也會成為生產者，這樣的組織會具有強大的生命力。Uber和Airbnb們正是這樣的模式，也才讓他們具有了無法想象的魅力。
3、企業(yè)的組織邊界被打破
今天的企業(yè)比較之互聯(lián)時代之前的企業(yè)，最大的不同就是需要具有彈性。今天的組織需要不斷調整自己，不斷尋找與變化共舞的機會，甚至超越變化的能力；通過建立組織壁壘的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更具彈性。
新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略。我們選擇打開組織平臺，無論是內部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助企業(yè)獲得新的發(fā)展機會。今天的新希望六和不再用“傳統(tǒng)”或“新興”的標簽來看待各行各業(yè)。如今每個行業(yè)都處于互聯(lián)網的環(huán)境中，從某種意義來說，每個行業(yè)都需要具有互聯(lián)網的特征，都需要具備連接和分享的能力。
在產業(yè)鏈上游，我們與生物基因科技公司、原材料供應商進行合作；在內部，公司實行產銷分離，設立創(chuàng)新平臺，打造針對養(yǎng)殖戶的技術、金融服務能力；在食品終端，我們與電商平臺、終端食品品牌建立了戰(zhàn)略合作關系。這些新能力的獲得都建立在合作的基礎上，同時它們也向全行業(yè)開放。這一切行動有效地幫助了新希望六和從生產商向以用戶為導向的農牧業(yè)服務商轉型。
今天的新希望六和已經具有了開放的屬性以及平臺的屬性，我們打開組織邊界，激活內部員工的創(chuàng)造力，更重要的是因為不斷變革與轉型，不斷打破內外部邊界，讓我們具有了全新的能力，以應對環(huán)境的變化以及顧客價值創(chuàng)造的需求。
行業(yè)邊界，企業(yè)組織邊界以及生產者與消費者邊界的打破，這已經不再是一種趨勢而是一種現(xiàn)實，我還記得2007年閱讀《平臺領導》這本書給我的啟發(fā)，安娜貝拉·加威爾和邁克爾·庫蘇麥諾兩位作者在研究英特爾、微軟和思科如何推動行業(yè)創(chuàng)新的研究中，提出了有關平臺領導的概念。“我們所說的平臺領導，是指以推動自身行業(yè)創(chuàng)新為目標的公司?！薄皼]有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創(chuàng)新能力，特別是當需要創(chuàng)新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結果，在我們了解的平臺當中，首先創(chuàng)建最基本的應用產品，然后再為新一代產品創(chuàng)建補足品。不管怎樣，平臺領導和補足品創(chuàng)新者具有很強的合作動機，因為他們聯(lián)合起來的創(chuàng)新成果，可以為行業(yè)每一個參與者提高潛在收益。”
獲取持續(xù)成長的秘訣
對于持續(xù)成長的企業(yè)而言，真正的障礙并不是技術變化，或者環(huán)境變化，真正的障礙是組織和文化跟不上變化，換而言之，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙并不在外部，而是組織自己。這就是我們所處的時代的特點。過去，企業(yè)非常了解自己的外部對手，知道如何競爭，如何跨越。今天外部的企業(yè)似乎都成為了朋友，而對手變成了企業(yè)自己。這時候企業(yè)反而無所適從，因為突破與超越自己是最難的。這個對手可以是組織中的任何一個人，組織里每個人都要革自己的命，這要求組織必須具有全新的能力。組織主動轉型要有超強的戰(zhàn)略洞察能力，要割舍過去的成功與榮光，這對于任何一個組織都是非常困難的事情。
谷歌董事局執(zhí)行主席Schmidt和主管產品的前高級副主席Rosenberg在他們的新書How Google Works中認為，未來組織的關鍵職能，就是讓一群Smart Creatives 聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產品、提供服務。什么樣的人是Smart Creatives？簡而言之，Smart Creatives不要你進行管理，只需要你為他們營造氛圍。所以傳統(tǒng)的管理理念不適用這群人，甚至適得其反。你不能告訴他們如何思考，只能營造思考的環(huán)境。給他們命令不但會壓抑他們的天性，也會引起他們的反感，甚至把他們趕走。這群人需要互動、透明、平等。作者反復強調，凡是不受法律或者監(jiān)管約束的信息，谷歌都傾向于開放給所有員工，包括核心業(yè)務和表現(xiàn)。谷歌采用的就是這樣一種模式，優(yōu)秀人才自然會慕名而來，這也讓谷歌保持了非常好的創(chuàng)新能力和領先的行業(yè)地位。
在公司的總經理工作會議上，我曾向同事們分享了對于三星的案例分析。2013年三星電子（Samsung Electronics）的銷售額超過2000億美元，以手機為主的消費類電子產品是三星電子的主要產品。根據(jù)Gartner公司的調研報告，2013年三星占全球智能手機出貨量的31%。在研發(fā)投入上，2008-2013年，三星電子的平均研發(fā)投入增速為21%，僅2013年一年的研發(fā)投入就高達160億美元。對于三星電子這樣一家擁有輝煌履歷的公司，一家在技術投入和產品上享有全球領先地位的公司，在近些年依然出現(xiàn)下滑，從2013年到2015年第三季度，三星手機的市場占有率從31%下降至24%，同時凈利潤在2014年和2015年分別減少27%、19%。這種下滑使得公司團隊不得不去做一件最重要的事情，那就是改變。1993年，在三星開始由重“數(shù)量”向重“質量”變革的關鍵時刻，時任社長李健熙曾說過一句名言： “除了妻兒，一切皆變”。2014年，李健熙再次對所有的三星同事提出三星需要“再次改變”。
像三星電子這樣擁有兩千億美元銷售額的公司，如果沒有持續(xù)地變革，龐大的研發(fā)投入和領先的技術也無法保證公司業(yè)績持續(xù)增長。今天，我認為包括谷歌、Facebook、華為，以及那些真正理解到這種變化并迅速行動的公司，已經走到了行業(yè)的前端。
《福布斯中文》網2015年7月25日刊發(fā)一篇文章，作者是Natalie Robehmed.文章的題目是“為何大學畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司？”文中開篇介紹：“如果問一批近年來畢業(yè)的大學生-——他們目前在哪里工作的話，有相當一部分人會回答說‘在一家初創(chuàng)公司工作。’‘初創(chuàng)公司’曾經是一個指代小企業(yè)的行業(yè)術語，但現(xiàn)在卻讓人聯(lián)想到一種令人興奮的具有企業(yè)家精神的生活方式——越來越多受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式?！?/p>
很認同作者的觀點，在他的統(tǒng)計中，Y世代（Generation Y，又稱為千禧世代，通常指1980年代至2000年代初期間出生的年輕人）中有47%在員工人數(shù)少于100人的公司工作。
我曾經和一部分年輕人交流過，也認識一些被稱之為連環(huán)創(chuàng)業(yè)者的人，這些年輕人特別強調在初創(chuàng)公司工作，或者設立初創(chuàng)公司，最令他們感到愉快的是，沒有等級職位劃分的層級結構，沒有大系統(tǒng)的僵化與內耗，擁有很多讓他們自己覺得自己可以貢獻價值的感覺，并可以看到最終的結果。許多人表示，在初創(chuàng)公司里，能夠非常迅速地學會涉及范圍更廣泛的一系列技能，而不是像大型企業(yè)那樣被固化在一個狹窄的職位通道里。最重要的是，他們都希望自己能夠產生影響，并做出貢獻，這些影響和貢獻能夠得到及時的反饋。最后這一點，大公司里根本做不到。
這也許是如三星這樣的大公司，在今天遭遇到下滑挑戰(zhàn)的根本原因之所在。因為這些公司組織臃腫，層級復雜，條塊劃分。過于依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的豐富經驗和技術，忽略了對于個體創(chuàng)造力的激發(fā)，以及個體價值的認識，導致每一個進入公司的年輕人，都需要一番艱苦的歷練，才有機會表現(xiàn)自己的才華。這一切，讓那些具有創(chuàng)新精神的新員工望而卻步，但是如果一個企業(yè)得不到擁有創(chuàng)新精神的員工，也就是谷歌中的“Smart Creatives”這樣的人，企業(yè)也就隨之喪失了創(chuàng)造力。我相信三星如果進行更大的變革調整，完全有能力在2016年將業(yè)務重新恢復。但是近年的下滑，不能不對我們提出警醒。
2012年，GE（General Electronics：通用電氣）的研發(fā)部門提出了“工業(yè)互聯(lián)網”的概念，該模式旨在通過互聯(lián)網技術優(yōu)化現(xiàn)有的工業(yè)制造流程，提升工作效率，降低成本。結合在飛機引擎領域的豐富經驗積累，通過與亞洲航空合作，GE通過對飛機飛行數(shù)據(jù)的分析，對飛機的飛行路線、交通管理和操作進行了優(yōu)化，預計到2017年，GE幫助亞航節(jié)省的燃油開支將達到3000萬美元。經GE預測，在未來15年內，電力、航空、醫(yī)療和石油天然氣領域1%的效率改善，將節(jié)省超過2500億美元的支出。
在行業(yè)邊界、組織邊界和生產者消費者邊界重塑的今天，企業(yè)的改變既要關注對個體價值的激發(fā)，也需要面對邊界重塑帶來的價值創(chuàng)造與分配。過去“貿易對手”式的交易方式將被“利益相關者”式的合作方式取代，持續(xù)的增長來自于邊界兩側的合作主體的共同成長，這取決于企業(yè)是否讓參與協(xié)作的各方都能夠收獲變化帶來的價值。相信GE瘦身金融業(yè)務、出售家電板塊，提出的“回歸工業(yè)”的戰(zhàn)略，正是基于打造共享價值平臺的基本理念。
從激活個體到激活組織
管理在今天的確需要提供新的范式，一種基于共享價值為基礎的新范式。在我看來，新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考的領導者，依賴于激發(fā)個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。這種新的范式中，有關個體價值的創(chuàng)造會成為核心，如何設立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。更多的內容可以在《激活個體》這本書里看到，我現(xiàn)在換個角度來解決這個問題，也就是激活組織的角度，這需要做到以下三點：
1、構建組織生態(tài)網
對于構建產業(yè)或者行業(yè)的生態(tài)網絡，也漸漸成為人們的共識，同樣的理解，我們可以確定在組織內部也需要構建一個生態(tài)網絡，這樣才可以激活租住。對于企業(yè)而言，需要擁有一種能力，讓組織中的每一個成員都在一個價值網絡中，我把它稱之為組織生態(tài)網。在這樣的生態(tài)網絡中，無論是部門之間，還是內部與外部之間；無論是領導者與成員之間，還是每個成員與顧客之間；無論是前后關聯(lián)者之間，還是上下游之間，每一個成員都有價值貢獻，都能促進彼此的成長。生態(tài)網與價值鏈（產業(yè)鏈）之間的根本區(qū)別是，前者注重共同成長的設計，后者注重價值分配。需要大家能夠理解我所強調的這個根本區(qū)別，在一個需要重新定義價值的環(huán)境下，分配價值的可能性變得越來越少，只有成長才會創(chuàng)造價值，也才有可能帶來價值共享的可能。
2、激勵創(chuàng)造價值而非考核評估價值
內部激活、發(fā)揮個體價值、提升組織效率、提升產業(yè)鏈效率、提升響應顧客的速度，這些已經是基本共識，而且很多企業(yè)都在努力推進和轉變中。我在此基礎上，更強調組織對于創(chuàng)造價值的激發(fā)，而不是考核評估價值。組織管理的核心是：價值貢獻-價值評估-價值分配，如果從組織管理的界定上來講，這個核心邏輯也沒有不合適的地方。但是如果僵化運用，會導致管理上關注考核重于關注價值創(chuàng)造。人們會圍繞著考核進行工作，而不是圍繞著顧客價值展開工作；人們會關注考核結果，而不是關注價值貢獻。這就直接導致組織固化在考核體系中，沒有人去關心顧客，也沒有人真正做出價值貢獻，這種情形的存在，是無法真正激活組織的。
3、信任與透明的文化
激活組織需要有文化作為支撐，能夠激活組織的文化，最顯著的特征是信任與透明。比如谷歌給員工20%的時間做自己的事情，谷歌希望組織內部能夠形成一個自一線展開決策的氛圍，就是不要自上而下的決策，而是自下而上去驅動企業(yè)的戰(zhàn)略，讓大家自己去設計項目并實施它們，從中尋找出有前途的項目，公司再投入資源進行孵化出來。谷歌很多有名的項目就是這樣孵化出來的。3M公司也是如此，公司規(guī)定員工可以用15%的工作時間，去做自己想做的事情，正是這15%的自由工作時間，讓3M公司每年都有20%的新產品產生非常好的市場影響，并獲得非常顯著的績效，從而讓3M公司保持住創(chuàng)新引領的勢頭。兩家公司都能夠如此去做，并都取得顯著的成效，都是源于其內部建立信任與信息透明有關，這也是呈現(xiàn)一個有活力組織的文化特征。
結語：
技術與市場的力量不間斷地改變著格局，正在發(fā)生的未來是我對外部環(huán)境的描述，在這樣的情形下，總會想到圣雄甘地說的一句話：“把注意力轉移到內在去?！边@句話也深深地指引著我去深入到企業(yè)實踐內在中尋求答案，這既是一種內在力量的喚醒，也是尋求企業(yè)可以應對變化，持續(xù)成長的真正驅動因素。釋放個體的價值，賦能于組織本身，可以讓我們在無法預測未來的現(xiàn)實中，創(chuàng)造屬于自己的未來。