當(dāng)下，通用電氣正在進行一場深刻的組織變革。
30萬名員工分布于全球175個國家，分屬九大業(yè)務(wù)集團。試問，當(dāng)市場出現(xiàn)一個微末的動向時，處于指揮中心的高層如何才能洞悉-從洞悉、決策到行動，需要怎樣的響應(yīng)機制才能讓整個組織保持快捷靈敏-
一場精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是通用電氣業(yè)務(wù)回歸工業(yè)制造，2005年時金融占公司收入的28%，但近年來通用電氣不斷地砍掉這些曾經(jīng)獲益頗豐的業(yè)務(wù)，并為數(shù)字領(lǐng)域的發(fā)展做戰(zhàn)略鋪墊。2014年，針對這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通用電氣也推出全新的價值觀“通用電氣信念(通用電氣 Beliefs)”，強調(diào)客戶導(dǎo)向、速度、精益和學(xué)習(xí)，并將“快速工作法”體現(xiàn)在整個組織的管理運營中。
通用電氣如今的組織架構(gòu)深刻地體現(xiàn)出以客戶為中心的特征。通用電氣商店(通用電氣 Store)是整個架構(gòu)的核心，通用電氣數(shù)字集團、全球運營中心、研發(fā)以及全球增長組織是圍繞通用電氣商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，意在讓集團成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術(shù)和工具，實現(xiàn)研發(fā)共享、服務(wù)共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術(shù)，可以解決哪些問題?？蛻糁恍杳鎸σ粋€入口，背后是整合而成的30萬員工和各業(yè)務(wù)集團的產(chǎn)品，形成完整而系統(tǒng)的解決方案。
從前端銷售來看，此舉將精減服務(wù)客戶的流程，提升反應(yīng)速度，并以大規(guī)模協(xié)作的方式為客戶提供更為廣泛和高價值服務(wù)和方案。而內(nèi)部，通用電氣商店的設(shè)立其實站在“同一個通用電氣”的角度，先進技術(shù)、產(chǎn)品、軟件及分析可以在各個業(yè)務(wù)集團共享，服務(wù)模式可以在不同的業(yè)務(wù)集團共享，甚至一個國家和地區(qū)的能力也可以幫助通用電氣其他國家和其他業(yè)務(wù)單元贏得訂單。此舉盤活了通用電氣沉淀的技術(shù)和人才，不再只為一個專一的單元和地區(qū)服務(wù)，以此實現(xiàn)更快的業(yè)務(wù)增長與更高的收益，最后達(dá)成的結(jié)果是，讓通用電氣整體比業(yè)務(wù)單元更有競爭力。
全球運營中心(Global Operations)為集團各業(yè)務(wù)單元提供的服務(wù)共享是這一變革直接催生的產(chǎn)物。全球五大運營中心將原來各公司或各業(yè)務(wù)集團下轄的后臺支持部門集中起來，提供財務(wù)運營(包括稅務(wù)及固定資產(chǎn))、供應(yīng)鏈管理、人力資源運營、商務(wù)運營、環(huán)境健康和安全等多個專業(yè)領(lǐng)域的共享服務(wù)，其中通用電氣全球運營亞太中心落戶上海，為日本、韓國、澳大利亞、新加坡、印度等17個亞太國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)。通用電氣全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙(Shane Fitzsimons)說，“服務(wù)共享模式將大幅簡化和加速通用電氣業(yè)務(wù)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)間協(xié)作。”
通用電氣運營中心的實踐
整合是為了創(chuàng)造價值。通用電氣全球運營中心組建的思路是剝離原有集團中的后臺支持部門，通過共享的方式提高服務(wù)效率，降低成本，同時讓各集團更專注于核心業(yè)務(wù)。但整合也并非易事，這意味著需要鑒別哪些工作需要留在原業(yè)務(wù)集團，便于快速響應(yīng)，而哪些常規(guī)性的工作可以實現(xiàn)集團共享，減少不必要的人員和費用支出。分與合考量的基本點是效率、質(zhì)量和成本。
在整合之前，單是分散在通用電氣各業(yè)務(wù)集團的ERP系統(tǒng)就有500余種，數(shù)據(jù)類型和數(shù)據(jù)接口各有不同，給數(shù)據(jù)匯總分析統(tǒng)計造成了巨大的困難。財務(wù)上更是存在風(fēng)險。供應(yīng)商往通用電氣不同的公司寄發(fā)|票，一是寄錯，二是不見，三是發(fā)|票存檔，如果找不到就是損失。在中國如果把這些財務(wù)流程集中到一個地方，無論是成本、合規(guī)上都會帶來很大的便利。而原先各業(yè)務(wù)集團各有各的流程。
但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的后臺服務(wù)職能轉(zhuǎn)由共享服務(wù)模式，還有35%留在業(yè)務(wù)集團，幫助他們快速響應(yīng)。像航空集團合約需要非常深厚的專業(yè)支持，所以商業(yè)銷售團隊的后臺支持就由自己來做?！?/p>
2012年全球運營中心剛組建時的服務(wù)項目是有12個，涵蓋財務(wù)、采購、海關(guān)、設(shè)施管理、薪酬、人力資源運營等在內(nèi)的多職能運營流程，其后服務(wù)項目擴展至目前的25種，人數(shù)也由2000人發(fā)展至8000人。
作為快速工作法的產(chǎn)物，全球運營中心在自身的管理中也必須體現(xiàn)“敏捷”的特點。
首先是考評方式的改變。在提升個人業(yè)績和成長的同時，強調(diào)團隊整體業(yè)績，并將此與高管激勵緊密結(jié)合在一起。以亞太區(qū)運營總裁李景濤( King Lee)為例，他不僅僅要完成亞太區(qū)運營中心的目標(biāo)，還要兼顧其他四個運營中心。
在個人評價方面，通用電氣也一改九宮格(即業(yè)績和價值觀)的考評方式，采用PD(Performance Development，業(yè)績發(fā)展)更重在對人的實時回饋和建議。“這一方式更加強調(diào)考評的完整性，而不僅僅是業(yè)績?！辟M士蒙說。年初員工在評價系統(tǒng)中上傳自己的年度計劃。在工作期間，經(jīng)理會不定期地與員工溝通，這些溝通的談話記錄也會上傳。評價系統(tǒng)中有個重要的模塊是洞見(insight)，比如員工在會議中進行知識分享，或是在項目合作中的表現(xiàn)都會有同事提出建議，告訴如何改進。這是一種非常平等的溝通，知道自己的長處和不足在哪里。到年底考評時，公司不會單純考評業(yè)績指標(biāo)，而是結(jié)合他人的評價以及對公司的貢獻(xiàn)，從業(yè)績到品行以及團隊協(xié)作能力，充分展示一個完整的人的各項特質(zhì)，還能聽到多維度的評價。
其次是組織扁平化。從初級員工到全球運營總裁中間只隔五個層級。為了體現(xiàn)扁平化和效率，就是總裁也沒有自己的辦公室，與員工一樣在開放的辦公空間工作。此外，每個經(jīng)理帶領(lǐng)的員工最多只有8名。這些措施都是為了便于員工和經(jīng)理快速和充分溝通，避免長達(dá)十幾層的匯報流程錯失市場機會。
“我已經(jīng)嘗試了很多項目，大多來自普通員工，他們獲得資源后快速投入想法實踐，讓想法成真，這對于激勵員工很有幫助?！辟M士蒙說。變革后的組織一方面讓員工在資源獲得上更為便利，另一方面，員工也在實踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失敗后要思考是繼續(xù)改進還是放棄，需要快速決策。領(lǐng)導(dǎo)者在員工創(chuàng)新創(chuàng)造的過程中不預(yù)加判斷是瘋狂的想法還是好主意，一切都在快速行動中，給予小資金支持，驗證成功后在更大范圍施行。
其實在運營中心成立初期，如果各業(yè)務(wù)集團找外包，單價還有可能更低，而通用電氣對此堅定推行這一變革，其原因還是在于預(yù)見到后勤流程一旦規(guī)?；?，便能創(chuàng)造比業(yè)務(wù)外包更多的機會。運營中心在服務(wù)的過程中，也在不斷地提出創(chuàng)造性的解決方案。比如，為了對財務(wù)流程變革，創(chuàng)新性地提出“財務(wù)供應(yīng)鏈”這一概念，將通用電氣在工廠運營、物料管理中的豐富經(jīng)驗植入財務(wù)運營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具運用到日常工作中，幫助提升服務(wù)質(zhì)量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發(fā)|票支付運營成本已持續(xù)兩年降低超過20%。
更為關(guān)鍵的指標(biāo)是，全球運營中心正式運營前，通用電氣銷售管理費用占公司一年銷售額的18%，而2015年這一數(shù)字降到了13.9%?！肮?jié)省的金額一部分歸功于運營中心，一部分歸功于各業(yè)務(wù)集團的努力?！辟M士蒙說。