寶潔公司、愛來公司(Eli Lilly)和摩托羅拉等許多領(lǐng)先公司的管理者對工作團(tuán)隊(duì)越來越感興趣，這些公司通過運(yùn)用團(tuán)隊(duì)而積聚了大量專業(yè)知識。約翰 R. 凱特資貝克(John R. Katzenback)和道格拉斯 K. 史密斯(Douglas K. Smith)給工作團(tuán)隊(duì)下了這樣一個(gè)定義：“具有互補(bǔ)技能的為數(shù)不多的人，他們致力于多個(gè)共同目的、績效目標(biāo)以及使彼此能互相依靠的方法?！卑压ぷ鲌F(tuán)隊(duì)用做一種組織形式帶來了許多好處，包括改進(jìn)決策、提高績效、提升質(zhì)量和增強(qiáng)柔性。柔性的增強(qiáng)是由于組織創(chuàng)造了使工作團(tuán)隊(duì)可以被建立和解散的寬松的環(huán)境。應(yīng)用團(tuán)隊(duì)還可以帶來勞動力成本的降低，較低的雇員流動成本，更高的服務(wù)效率，推動變革而不必?fù)?dān)心個(gè)人威脅以及產(chǎn)品開發(fā)周期的縮短。在商業(yè)中所涉及到的對工作團(tuán)隊(duì)長期績效的經(jīng)驗(yàn)性分析已顯示出它們的有效性的多種證據(jù)。
工作團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用盡管有以上這些優(yōu)點(diǎn)，但有時(shí)也受機(jī)能失調(diào)造成的群體思維現(xiàn)象和生產(chǎn)限制規(guī)范的影響。而且，如愛瑞克·桑德斯若姆(Eric Sundstrom)、肯尼斯 P. 德繆斯(Kenneth P. DeMeuse)和戴維得·福翠爾(David Futrell)所指出的，關(guān)于工作團(tuán)隊(duì)的文獻(xiàn)已提供了有關(guān)其有效性的混合性證據(jù)，并辨認(rèn)了許多可能影響工作團(tuán)隊(duì)效果的因素。這些因素包括開發(fā)側(cè)面、團(tuán)隊(duì)的界限問題及組織的背景。也有證據(jù)表明了采用團(tuán)隊(duì)工作所帶來的困難，例如，在李維斯特勞斯公司(Levi Strauss)，采用工作團(tuán)隊(duì)降低了效率和士氣。
雖然工作團(tuán)隊(duì)的效果是一個(gè)復(fù)雜的問題，但有效的工作團(tuán)隊(duì)有許多共同的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)主要有：規(guī)模相對較?。痪哂袨楣餐繕?biāo)而奉獻(xiàn)的精神；對共同的績效標(biāo)準(zhǔn)的承諾；有共擔(dān)責(zé)任的意愿；團(tuán)隊(duì)中有公平和有效的工作及角色分配程序和互補(bǔ)性的技能。有效的工作團(tuán)隊(duì)還需要有報(bào)酬手段來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，如獲得股份或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。
團(tuán)隊(duì)除具有上述復(fù)雜性和潛在的不利因素外，它們的潛在貢獻(xiàn)之一是能帶來巨大的收益。例如，在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)利用跨職能工作團(tuán)隊(duì)的同時(shí)工作能夠縮短從最初的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到形成最終產(chǎn)品所需的時(shí)間。這類團(tuán)隊(duì)，除了起調(diào)節(jié)差異的項(xiàng)目經(jīng)理外，一般也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)的工程人員，他們在同一領(lǐng)域完美地結(jié)合在一起。這種團(tuán)隊(duì)的另一好處是使成員跨越了技術(shù)專長而拓寬了經(jīng)驗(yàn)。”
鋼柜公司(Steelcase)的經(jīng)驗(yàn)給我們提供了一個(gè)能夠證明應(yīng)用工作團(tuán)隊(duì)具有很大自主性的例子，該公司將工作團(tuán)隊(duì)引入其新康泰克斯(Context)工廠中。這個(gè)工廠將它的小時(shí)工組成大約47個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，其中有幾個(gè)本質(zhì)上是跨職能型的。這些團(tuán)隊(duì)除了進(jìn)行正常的生產(chǎn)活動以外，還做一些本來屬于管理者負(fù)責(zé)的事情，例如，制定生產(chǎn)時(shí)間表、假期時(shí)間表、訂購物料以及購買新的機(jī)器設(shè)備等。而績效評估和薪酬審核仍是管理者的責(zé)任。