小獎勵的基本概念相當簡單。當獎勵大到足以引發(fā)行為，可是又小到無法完全解釋行為的原因時，個人就會為自己的行為另外找到理由。理論指出，收到微不足道的小獎勵會創(chuàng)造出一種不協(xié)調(diào)感（我為什么要做這件事？），若要消除這種不協(xié)調(diào)感，可以完全停止這項活動，或是培養(yǎng)對這項活動的興趣、從這項活動當中找到樂趣。總結來說，小獎勵增加了自動自發(fā)學習的動機，而不會排擠這種動機，大的獎勵則更可能排擠這種動機。
人力資源管理的必修入門課程，是類似實驗的理想環(huán)境，可用來測試小獎勵的成效。這門課一學期會開兩次，每次的架構和內(nèi)容都相同。唯一的差異，在于第二次課程的學生若完成八次、可以自選、耗時30分鐘的家庭作業(yè)，就可以得到很少的額外學分，第一次課程的學生則沒有額外學分。每次課程都有大約650名學生。
我們?yōu)榱舜_認提供的獎勵真的被認為是微不足道，于是針對另外一組數(shù)百名學生進行了另一項研究，詢問他們最低需要多少額外點數(shù)，才會愿意做那些選修的作業(yè)。結果得到的最低數(shù)字（除了那些回答為零的以外）是0.75點，因此我們把額外提供的學分定得稍微低一些，我們定為0.70點。
雖然額外學分的數(shù)量是如此微小，但是，可獲得額外學分那組的學生當中，繳交家庭作業(yè)的平均數(shù)量，幾乎是另一組的四倍之多。更重要的是，在提供小獎勵這一組的學生，展現(xiàn)了自動自發(fā)行為的證據(jù)：在課程核心部分，他們平均回答了923個練習題，而這完全是自愿的，因為那些練習題并非一定要做，而且兩組學生就算做了也都沒有獎勵。這組學生回答的題數(shù)，比沒有小獎勵那組多了大約三分之一，后者回答了698個問題。另外，提供小獎勵的這一組，46.6%題目回答正確，另一組則只有40.5%的正確機率。
這些結果的原因何在？我們知道，如果參與任務的理由是為了外在獎勵，而非某個內(nèi)在興趣，獎勵就可能會排擠掉自動自發(fā)的動機。在小獎勵的個案里效果則是相反，因為獎勵太小而無法完全解釋行為的原因，迫使人們假設有另外的理由。換句話說，學生不認為一個小到微不足道的額外學分，會讓他們做額外的功課；相反地，他們相信自己是因為更為內(nèi)在的理由而這么做（例如個人覺得重要、樂在其中，或是興趣）。除此之外，獎勵也發(fā)揮了提供回饋意見的效果。獎勵是依照學業(yè)表現(xiàn)來決定，因此獎勵讓學生知道自己目前掌握課程的程度，進一步刺激自動自發(fā)的學習。
這些發(fā)現(xiàn)，對于缺少個人互動的情境如線上學習，在教育方面產(chǎn)生不少的影響。第一個影響是，小的獎勵會鼓勵學生，學習他們原先不會想要學習的功課，而且不會覺得有壓力必須要表現(xiàn)良好，因為表現(xiàn)如何，對學生最終的成績只會有極少的影響。第二個影響是，小的獎勵可以當成回饋機制，進一步推動促成自動自發(fā)的學習。這些誘因發(fā)揮的功能，類似傳統(tǒng)教室里，教師針對學生的成長發(fā)展所提供的回饋意見；在線上學習環(huán)境里，當教師有一大群學生，而且通常又分散在不同時間和空間的情況下，很難做到這一點。隨著「大規(guī)模公開網(wǎng)路課程」（MOOCs）的興起，這一類不需要個人互動就能激勵學生的方法，會變得愈來愈重要。
就算是在線上教育以外的領域，使用小獎勵也可能引發(fā)行為上的改變。線上教育人員跟大型組織的企業(yè)領導人有幾項共通之處：比方說，兩者都必須要鼓勵改變，卻無法運用到個人互動的好處。
當先前營運成功的企業(yè)面臨了破壞性改變時，可能就是運用小獎勵來鼓勵文化調(diào)適（cultural adaptation）的一個好例子。在這些組織當中，員工的行為模式通常都已經(jīng)深深定型，反映出過去他們成功的原因。當往日成功不再，就必須理解變革的重要性，但員工通常都缺乏這份理解。在這樣的情況下，小的獎勵也許是一種方式，可以鼓勵員工接受變革，就像是我們課程中，小獎勵促使學生參與了大多數(shù)人原先沒有興趣的學科。如果員工開始改變行為，但不認為這些改變是為了外在獎勵，這就代表邁向長期行為改變的第一步。
總而言之，小的獎勵可以協(xié)助促進自動自發(fā)的動機，并且在個人互動受限的環(huán)境里，成為改變行為的工具。