銷售企業(yè)老板在進(jìn)行績效考核的過程中，必不可少地會(huì)遇到分配銷售指標(biāo)的問題。銷售指標(biāo)就是指銷售企業(yè)根據(jù)調(diào)查、預(yù)測(cè)和可能帶來的心理效應(yīng)等為企業(yè)部門、產(chǎn)品大類和銷售人員確定的銷售目標(biāo)。它是實(shí)現(xiàn)公司總銷售目標(biāo)的必需途徑，也是激勵(lì)員工、進(jìn)行目標(biāo)管理的一種有效手段。
我曾經(jīng)為廣東一家中型銷售企業(yè)服務(wù)過很長時(shí)間，老板人很好，企業(yè)做得也不錯(cuò)。2011年的時(shí)候，聽他描述完企業(yè)現(xiàn)狀后，在為企業(yè)盈利增長高興之余，我也有了那么一點(diǎn)隱憂，并且向他表示了我的這種擔(dān)心——鞭打快牛。
什么意思呢?這家企業(yè)一共有三個(gè)銷售部門，銷售一部經(jīng)理能力出眾，帶著下屬左沖右突，每年都能打下半壁江山。能者多勞，這是我們中國人根深蒂固的想法，這樣的人辦起事來也的確讓人省心、放心，并且你永遠(yuǎn)不知道他的極限在哪里，每次他都能給你帶來意外的驚喜。這些因素也就導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果，所有拿不下的山頭都派他去，每次分配銷售指標(biāo)的時(shí)候，他必須分到一半以上。而他們的制度是超額完成重獎(jiǎng)、完不成扣錢。這樣本來能力有限的二、三部經(jīng)理則很容易因?yàn)殇N售指標(biāo)少達(dá)成目標(biāo)，從而拿到年度獎(jiǎng)金，而這個(gè)精明能干的一部經(jīng)理卻時(shí)常因?yàn)殇N售指標(biāo)過高。拼盡全力依然難以達(dá)成而被扣了年度獎(jiǎng)金。
當(dāng)我把這個(gè)問題提出以后，老板深以為然。但當(dāng)時(shí)的情況就跟上了戰(zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)車一樣，想停下來不容易了。所以這個(gè)老板的意思是等到年底再做出指標(biāo)、獎(jiǎng)懲、激勵(lì)方面的調(diào)整。但糟糕的是，還沒等到年底，一件讓他始料不及的事情便發(fā)生了——銷售一部經(jīng)理辭職了。我曾經(jīng)看過這個(gè)經(jīng)理的辭職郵件，對(duì)我觸動(dòng)很大。為說明問題，給銷售企業(yè)老板以警示，現(xiàn)摘錄部分辭職原因：
“首先，就是覺得不公平，三個(gè)部門三個(gè)市場(chǎng)說到底大同小異，但是總指標(biāo)我們一個(gè)部門要占到一半還多。當(dāng)我下面的員工問我憑什么我們的任務(wù)額總是最多?憑什么我們累死累活卻跟他們掙的一樣多的時(shí)候，我不知道該怎么回答。
“其次，從我個(gè)人角度來說，同樣的市場(chǎng)，我完成一半還多，但公司的績效考核機(jī)制卻并沒有讓我看到我的這部分額外價(jià)值，舉個(gè)例子，我完成了47，他們完成了27，但就因?yàn)槲业闹笜?biāo)是50，他們的指標(biāo)是25，所以我被扣錢，他們拿獎(jiǎng)金，這讓我難以接受。”
這個(gè)經(jīng)理的離去，給這個(gè)老板帶來了非常大的麻煩，也給企業(yè)帶來了很大的損失。我在這里說這件事情其實(shí)就是想告訴大家合理分配銷售份額的重要性。這個(gè)事情必須慎重再慎重，在培訓(xùn)中我發(fā)現(xiàn)，一面挖掘培養(yǎng)“快?！?，一面又在無意地傷害著“快牛”的事情，在很多企業(yè)都時(shí)有發(fā)生，特別是涉及到分配銷售份額的時(shí)候，這種情況尤其明顯。
那么，銷售企業(yè)應(yīng)該如何合理分配銷售份額呢?
1.根據(jù)時(shí)間分配
根據(jù)時(shí)間分配就是指將總銷售額按季度或者按月來進(jìn)行分配的方法。有些企業(yè)銷售的是季節(jié)性比較強(qiáng)的產(chǎn)品，比如服裝、水果等，這個(gè)時(shí)候就比較適用這種指標(biāo)分配方法。
2.根據(jù)團(tuán)隊(duì)單位分配
根據(jù)團(tuán)隊(duì)單位分配是指將銷售總指標(biāo)按比例分配給團(tuán)隊(duì)的方法。這種方式比較適合大中型企業(yè)，這些企業(yè)或者有分公司或者下設(shè)部門，這樣分配不僅有利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，而且也更能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理者的積極性。但需要注意的是公平性，避免出現(xiàn)案例中暴露的問題。
3.根據(jù)地區(qū)分配
根據(jù)地區(qū)分配是指根據(jù)分公司或者具體銷售人員所負(fù)責(zé)地區(qū)的大小、經(jīng)濟(jì)狀況與消費(fèi)購買力分配銷售指標(biāo)的方法。如北京、上海、廣州等城市銷售水平相對(duì)較高，而中西部地區(qū)則相對(duì)較低，所以，在分配銷售配額時(shí)一定要做好這方面的考慮。
4.根據(jù)產(chǎn)品分配
根據(jù)產(chǎn)品分配即是擁有多個(gè)品牌或者多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)按照品牌和產(chǎn)
品特性來分配銷售指標(biāo)的方法。
5.根據(jù)客戶資源分配
根據(jù)客戶資源分配是指企業(yè)根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)或人員面對(duì)的客戶數(shù)量和特性分配銷售指標(biāo)的方法。這種分配方式主要適用于那種以中間商渠道為主的銷售企業(yè)，以便銷售人員能夠針對(duì)具體的一些中間商客戶進(jìn)行銷售管理。
6.根據(jù)銷售人員分配
這種方式比較適合中小企業(yè)。具體來說，根據(jù)銷售人員進(jìn)行分配就是根據(jù)銷售人員的能力強(qiáng)弱、發(fā)展?jié)摿矸峙渲笜?biāo)。使用這種分配方式的注意事項(xiàng)和根據(jù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分配一樣，一定要注意公平性。
合理分配銷售指標(biāo)是整個(gè)銷售管理及績效考核中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，分配得好，不僅能最大限度地完成銷售指標(biāo)、創(chuàng)造效益，更能激發(fā)員工工作的積極性和上進(jìn)心；反之，則容易造成銷售人員的怠慢或者抱怨，最終影響企業(yè)的發(fā)展。所以，老板一定要在這個(gè)環(huán)節(jié)綜合考慮以上幾種分配方式，綜合利用，以求達(dá)到真正公平合理、促進(jìn)銷售的目的。