既然要運營一家企業(yè)，那么薪酬就是一個繞不過的話題，甚至毫不夸張地說，薪酬管理絕對是所有企業(yè)管理中最重要的一環(huán)。在多年的咨詢管理中，我所見過的因薪酬管理不善而導致企業(yè)傾頹破敗的案例不計其數。那么，回歸企業(yè)薪酬管理原點，我們首先就必須弄清楚一個問題——薪酬的本質。薪酬的本質就是員工創(chuàng)造的價值的總和。而付薪則是一種市場交換行為—企業(yè)付給員工薪酬，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。
一般來講，付給員工薪酬大致可以分為三種方式：第一給錢，第二給愛，第三給成長。其中，錢屬于薪的部分，愛和成長屬于酬的部分。在多年的咨詢工作中，我發(fā)現，大企業(yè)為什么能招到人，就是因為愛和成長多。同樣的職位，很多小企業(yè)給員工的錢都比大企業(yè)多，但是卻仍舊招不到人，因為小企業(yè)沒有成長，沒有空間，沒有愛，沒有文化也沒有培訓，那員工不談錢談什么?而若員工和企業(yè)之間只談錢，那就等于是用毒品管理。
人對錢的需求是永無止境的，幾乎沒有一個人會說錢多，我曾經在一家企業(yè)中做過一個關于薪酬和自身價值的調查分析，把所有的中層經理都請到場，調研問題是“你對得起這份工資還是對不起這份工資”，結果沒有一個人覺得自己對不起這份工資，都會覺得是企業(yè)虧了自己。
單純用錢，雖然可以刺激業(yè)務員去努力，但壞處更明顯，它必然會造成員工的不滿足、不知足，如果公司管理不正規(guī)、不規(guī)范，員工必然會因為追求錢而跳槽，并且用錢管理也會讓員工忽略團隊精神、團隊建設，結果能人很多，但團隊不強。這就跟毒品一樣，一開始很刺激，但慢慢地就會成癮，最終只能傷害企業(yè)發(fā)展的根本。
所以，我的想法是薪的部分要適可而止，如果條件允許，可以多給些酬，給培訓、給發(fā)展、給成長、給學習，這樣才能真正留住人才，才能保證企業(yè)長久發(fā)展。
企業(yè)都是以盈利為目的的組織，員工帶來了業(yè)績，創(chuàng)造了價值，企業(yè)必然要給員工相應的回報。但是卻不能忽略愛和成長的部分，而單單用錢管理。此外，因員工本身能力不同、價值不同，他們創(chuàng)造出來的價值自然也不同，貢獻大的，多拿；貢獻小的，少拿，這就涉及到一個多勞多得的問題。也就是說，員工要想拿高薪，就必須有過硬的能力和拿得出手的成績。
南京的蘇先生是一家小企業(yè)的老板，從企業(yè)成立以來，始終有一個問題困擾著他，也影響著企業(yè)的發(fā)展，那就是員工的薪酬問題。在蘇先生看來，他給的薪酬已經足夠多，甚至多到讓他壓力重重，但是員工卻始終覺得以他們的能力完全可以掙到更多。因此雙方之間矛盾時發(fā)并且不斷升級。到底為什么會出現這種情況?通過研究我發(fā)現，蘇先生的企業(yè)規(guī)模小，資金鏈條緊張，流動資金少，他總是覺得員工薪酬占了太多成本，而實際上他的薪酬在市場上并沒有競爭力。既然開源不行，就在節(jié)流上下功夫吧。所以蘇先生把手下銷售員的工資壓得很低，這就導致員工來一批走一批，企業(yè)發(fā)展舉步維艱。
這種情況在中小企業(yè)中經常發(fā)生，在找我咨詢的企業(yè)和老板中，出現這樣問題的不在少數。企業(yè)為什么要給員工發(fā)工資?因為員工為企業(yè)做了貢獻，而這種貢獻直接為企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了利潤。而一旦員工的這種付出沒有得到相應的價值體現，那么雙方必然就容易發(fā)生矛盾或者利益沖突。因此，老板必須承擔起責任，給員工安全感、歸宿感。
案例中的蘇先生，后來我仔細地研究過，企業(yè)發(fā)展不暢其實更多的是公司的戰(zhàn)略、決策問題，和員工無太大關系，特別是底層員工。這就需要企業(yè)老板明白一個道理，員工有為企業(yè)出力的義務，但企業(yè)同樣對員工負有不可推卸的責任——支付相應的勞動報酬。
對于企業(yè)來說，公司的效益直接等于員工創(chuàng)造的價值，這就要求企業(yè)必須給員工最大的價值肯定，給予他們最大的激勵，這樣，員工才會覺得自己的價值被正確地衡量、評估、肯定，才能激發(fā)他們更大的工作熱情，企業(yè)和員工雙方才能和諧發(fā)展，最終達到共贏。