在我的職涯過(guò)程中，耗費(fèi)無(wú)數(shù)的時(shí)間與世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人交談，傾聽(tīng)他們說(shuō)的話。我曾面試過(guò)數(shù)千位應(yīng)征管理職務(wù)的求職者，并追蹤我成功聘雇的經(jīng)理人后續(xù)的表現(xiàn)。我負(fù)責(zé)自家高階主管獵才公司億康先達(dá)（Egon Zehnder）的全球管理評(píng)核實(shí)務(wù)。同時(shí)，我也花費(fèi)多年時(shí)間與哈佛商學(xué)院和其他學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的同事，一起研究讓人們工作表現(xiàn)良好的因素。
我從這些經(jīng)驗(yàn)里學(xué)到很寶貴的一課，那就是最成功的領(lǐng)導(dǎo)人大多會(huì)持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，而幫助自己或你的團(tuán)隊(duì)持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的最好方法，就是參與復(fù)雜度愈來(lái)愈高的各項(xiàng)任務(wù)。
幾年前，我和億康先達(dá)東京辦公室的肯?荒牧（Ken Aramaki，音譯）合作，比較日本資深高階主管的潛力和能力，與我們資料庫(kù)里全球高階主管在相同指標(biāo)上的平均分?jǐn)?shù)；評(píng)估潛力的方式，是由我們公司的顧問(wèn)用客觀方式來(lái)評(píng)估他們接下更重要職務(wù)與責(zé)任的能力，評(píng)估能力的方式，則是由我們公司的顧問(wèn)用客觀方式來(lái)評(píng)估他們的策略取向、市場(chǎng)洞見(jiàn)、顧客影響、結(jié)果導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同工作與影響他人的能力等等）。我們得到一個(gè)讓人無(wú)法置信的矛盾結(jié)果。日本專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的潛力高于全球平均分?jǐn)?shù)，但能力低于全球平均分?jǐn)?shù)。
日本的教育制度與日本文化的工作倫理，讓日本經(jīng)理人在職涯上獲得助力，但大部分的企業(yè)都沒(méi)有長(zhǎng)久延續(xù)這樣的培育過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)人典型的晉升歷程，就是在某家公司的某個(gè)部門(mén)里脫穎而出，然后恭敬地等待晉升時(shí)刻到來(lái)，而通常要等到他變成排隊(duì)等待領(lǐng)導(dǎo)人職位的所有人當(dāng)中最資深、年資最久的，他才會(huì)晉升到那個(gè)位置。
我近來(lái)接觸到的一個(gè)案例，是總部設(shè)在東京的一家全球企業(yè)集團(tuán)，旗下有非常多元的業(yè)務(wù)組合，卻無(wú)法找到一位符合條件的執(zhí)行長(zhǎng)繼任人選。這家公司擴(kuò)展進(jìn)入各種不同的產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)，提供多樣的策略挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)是培育高階主管的理想場(chǎng)所。然而，竟只有一位資深經(jīng)理人曾在一個(gè)以上的事業(yè)類(lèi)別工作過(guò)。最高層級(jí)的12位領(lǐng)導(dǎo)人，平均只有約一年曾在日本之外地區(qū)工作，而且他們的英語(yǔ)能力相當(dāng)有限。整體來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)人適合接任執(zhí)行長(zhǎng)。令人難過(guò)的是，這些領(lǐng)導(dǎo)人最初都有非常強(qiáng)勢(shì)的起步：他們清一色都是工程師出身，在研發(fā)、產(chǎn)品策略與行銷(xiāo)部門(mén)的平均年資超過(guò)20年。但這樣的潛力全被消耗殆盡。其實(shí)，給予人們更大的職掌，搭配更亮麗的職稱(chēng)與更高的薪資，并不會(huì)提升他們的才能。唯有更復(fù)雜的任務(wù)，才能提升他們的才能。
以澳盛銀行（ANZ）的領(lǐng)導(dǎo)人為例，這家總部位在澳洲墨爾本的全球性銀行集團(tuán)，每當(dāng)被認(rèn)定擁有高潛力的員工獲得晉升時(shí)，銀行一定不會(huì)讓他擔(dān)任同樣工作、只是規(guī)模更大（指有更多預(yù)算與資源），而一定會(huì)讓他接受全新的挑戰(zhàn)，也許是派到新的國(guó)家、從后勤支援調(diào)往第一線的職務(wù)，或從扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的任務(wù)轉(zhuǎn)往負(fù)責(zé)推出新的事業(yè)單位。其他企業(yè)如奇異（GE）、聯(lián)合利華（Unilever）、麥肯錫（McKinsey）也都會(huì)這么做，把旗下最有潛力的人才擺到新的產(chǎn)業(yè)、新的企業(yè)、新的市場(chǎng)、新的情況、新的職能；這么做，使得這些公司在這個(gè)過(guò)程中成為領(lǐng)導(dǎo)人才的培育工廠。
另一個(gè)例子可以見(jiàn)于馬西洛?馬提尼斯?莫斯柯拉（Marcelo Martínez Mosquera）的職涯軌跡。他在取得工業(yè)工程學(xué)位后，加入總部位在米蘭的多國(guó)籍企業(yè)集團(tuán)特欽特（Techint）。公司很快就發(fā)現(xiàn)馬提尼斯?莫斯柯拉非常有潛力，因而讓他參與每一項(xiàng)獨(dú)立的早期任務(wù)，而每項(xiàng)任務(wù)都面對(duì)各種新情況和復(fù)雜狀況。他接連輪調(diào)到財(cái)務(wù)、商業(yè)、行銷(xiāo)部門(mén)，甚至擔(dān)任生產(chǎn)的職務(wù)，讓他除了阿根廷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也接觸到美國(guó)、關(guān)鍵的歐洲客戶(hù)，甚至參與開(kāi)啟出口到俄羅斯與中國(guó)的業(yè)務(wù)。這一切都讓他在公司推出與原有客戶(hù)相互競(jìng)爭(zhēng)的新事業(yè)時(shí)，有能力處理非常關(guān)鍵且棘手的相關(guān)事項(xiàng)。不意外地，他不僅能夠勝任，更迅速成為集團(tuán)內(nèi)部最資深的領(lǐng)導(dǎo)人之一。
如果你真的想幫助自己或周遭的人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，就必須找到類(lèi)似的機(jī)會(huì)，即使是較小規(guī)模的改變也可以。例如，由瑞姆?夏蘭（Ram Charan）、史蒂芬?卓特（Stephen Drotter）與詹姆士?諾艾拉（James Noel）合撰的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人》（The Leadership Pipeline）一書(shū)中，精彩地說(shuō)明了六個(gè)「領(lǐng)導(dǎo)人通道」：從管理自己到管理其他人；從管理其他人到管理經(jīng)理人；從管理其他人到職能經(jīng)理人；從職能經(jīng)理人到事業(yè)經(jīng)理人；從事業(yè)經(jīng)理人到集團(tuán)經(jīng)理人；最終，對(duì)那些爬到企業(yè)頂層的人來(lái)說(shuō)，是從集團(tuán)經(jīng)理人到企業(yè)經(jīng)理人。你能找到方法來(lái)做好這些角色轉(zhuǎn)換，并協(xié)助你的部屬做到同樣的事情嗎？你也應(yīng)該尋求短期、以專(zhuān)案為基礎(chǔ)的任務(wù)，這能讓你或他們擴(kuò)充能力，并找到新的才能。你能夠找到或給其他人哪些有趣或富挑戰(zhàn)性的工作？別犯下許多企業(yè)會(huì)犯的錯(cuò)誤，即使是位在某些全球最杰出國(guó)家如日本的企業(yè)也會(huì)犯這種錯(cuò)。記住，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)發(fā)展最有幫助的職務(wù)，最重要的是它的復(fù)雜程度，而不是規(guī)模大小。