學習敏捷性需要對新經驗、新人員和新資訊保持開放態(tài)度。過去我在學術會議中遇到的兩名資深管理學教授，剛好能作為學習敏捷性的兩種極端實例。教授A對新想法有著濃厚的興趣。盡管他的學術地位崇高，他與研究生和來自較不知名大學的青年教師談話時，仍然充滿熱誠，就和對待共事的學術明星的態(tài)度一樣，他也與許多不同的學者合作。七十多歲的他充滿活力，精神煥發(fā)，并被公認為他那個研究領域中活躍的領導人。教授B則相反，他只對追隨自己的那一群熟悉的學者感興趣。他的演講大多是老調重彈的舊觀念；他很長時間沒提出新的東西了。雖然他在職涯早期曾有許多重要貢獻，但隨著現在展現的低學習敏捷性，他的聲譽也隨之衰落。他陷入的職涯陷阱，正是文章開頭那名執(zhí)行長亟欲避免的。
要發(fā)展強化學習敏捷性，就需要辨別、改變無意識的慣例，因此教練指導會對你很有幫助。 彼德森稱教練指導為「量身訂制的終極學習解決方案」， 能幫助客戶更加了解自己的心智如何運作，并運作得更好。但是，即使你沒有教練，也可以采取這些步驟來提高學習敏捷性。
尋求回饋意見。
想一想哪些人與你在特定的任務上互動過，或曾觀察過你的表現。告訴他們，你很重視他們對你的表現有何看法，并詢問下次你可以如何改進。重點是，你要抑制任何自我防御的沖動，才能充分利用他們的回饋意見來學習。感謝他們給予的意見，并問問自己能從中學習到什么。
為了降低自我防御，發(fā)展正確的學習心態(tài)，不妨考慮采用彼德森的格言：「一定有更好的辦法，只是我還不知道?！惯@個格言的力量在于「還不」這兩個字所包含的未來可能性。心理學家卡蘿·杜維克（Carol Dweck）針對成長心態(tài)所作的研究發(fā)現，要是你相信總是有更多東西要學習，并接納涉足陌生領域的過程，你就可以釋放思想，化解對失敗的恐懼，并帶動你的成功。
嘗試新的方法和行為。
若要找出可以嘗試什么新行為，彼德森建議你思考一下目前正在面對的挑戰(zhàn)，并問問自己一些問題，例如「我可以如何改變這個情況的結果？」與「我未來會采取什么不同的做法？」你也可以進行思想實驗，嘗試從不同觀點發(fā)掘出一些可能性。例如，我的一位客戶新組成了一個由各國分公司總經理組成的團隊，她要領導這些才華橫溢的成員首次在公司外進行團隊發(fā)展會議，她對此感到很擔心。經過反思，她意識到自己過去一直受限于一個觀點：若要讓自己看起來值得信賴，她必須比團隊成員懂得更多。但因為她是新的領導人，這幾乎不可能。若是固守這個觀點，就會造成她的壓力，并降低她的威信。她舍棄自己必須是專業(yè)領域專家的假設，轉而采取新觀點，把自己視為能替團隊增加價值的協助者，這么做，能夠讓她設計、主持的會議，產生源源不絕的創(chuàng)意構想。那個原本協調不佳的團隊，后來發(fā)展了更多合作關系。
尋找看似無關領域間的關聯。
例如，彼德森把學習葡萄酒時學到的原則，有系統地運用到培養(yǎng)領導人的領域。釀酒師嘗試、比較各種不同的葡萄酒，與專家同行討論，來培養(yǎng)自身在這方面的專業(yè)知識。 彼德森發(fā)現可以借用這些原則，他透過指導各種不同的領導人、比較他們在不同特質上的表現，與其他專家討論不同領導人的表現，來精進自己在培養(yǎng)領導人方面的專業(yè)。你若要嘗試這種技術，就選擇你擅長、但與工作無關的領域， 并自問你可以怎么把這些知識，運用到你現正面臨的挑戰(zhàn)。
留出時間來進行反思。
越來越多研究顯示，有系統地反思工作經驗，能夠大大促進學習。為了確保持續(xù)進步，養(yǎng)成習慣問自己一些問題，例如「我從這次經驗中學到了什么？」和「哪些結果與我預期的不同？」身體力行和鼓勵反思的管理者，不僅自己能夠學習到更多，也能促進他人增強對情境的感知能力、更常進行反思，因此能打造良好的基礎，讓他們的團隊與組織有更高的學習敏捷性。