由于不懂得利用相關(guān)服務的戰(zhàn)略惠益，很多負責產(chǎn)品生產(chǎn)或分銷業(yè)務的經(jīng)理人喪失了重要的贏利機會。
這是很自然的事。他們專注于產(chǎn)品管理，因此，他們將設(shè)計、服務管理，幾乎將快遞、信息支持、供應商管理庫存等拋諸腦后，認為這種投入的成本很難收回。
我記得曾與一群訪問麻省理工學院的經(jīng)理人們討論過這個話題。在討論前，我準備了一些材料，里面就如何最妥善地處理這些服務提出了建議，建議有兩個要點：(1)了解服務的成本；(2)以有望收回成本、最好是能產(chǎn)生利潤的價格推出服務菜單。這種做法錯失了重大機會。
這一論點讓我想起了大約10年前運輸行業(yè)的情況。當時，大部分供應商的報價為交貨價，也就是說，產(chǎn)品價格包含上門送貨的運費成本。部分精明的客戶認真審查時發(fā)現(xiàn)，與產(chǎn)品實際價格相比，供應商經(jīng)常會多收運費，從中多賺一筆。
這種做法沒有帶來任何價值，反而疏遠了客戶。對此，客戶創(chuàng)造了運費轉(zhuǎn)化方案，采取在供應商工廠提貨、自行支付運費的做法，以此重新談判產(chǎn)品價格?？蛻粽J為這些方案是在糾正此前供應商的錯誤。多年來，這類錯誤做法令供應商
和客戶間的關(guān)系劍拔弩張。
不可小覷與產(chǎn)品相關(guān)的服務創(chuàng)新
推銷更多的產(chǎn)品可為供應商帶來額外業(yè)務，然而，推銷正確的相關(guān)服務可為供應商帶來新的戰(zhàn)略定位，甚至可售出更多產(chǎn)品，并收獲其他諸多惠益。這對于阻止供應商陷入商品化與價格競爭旋渦而言至關(guān)重要。
以一家大型藥品公司為例。
藥品公司開發(fā)了一套新的相關(guān)服務，涉及管理醫(yī)院客戶內(nèi)部的訂單、庫存與分配?？ㄜ囘\輸公司提供了全面服務，管理大客戶的倉庫與運輸網(wǎng)絡(luò)。這些充滿創(chuàng)意的新服務令兩家公司大幅提升了競爭地位，打了一場漂亮的翻身仗。
過去，藥品公司一直向低層采購經(jīng)理人推銷產(chǎn)品，在價格上繞圈子。公司與醫(yī)院高層經(jīng)理人的關(guān)系較為疏遠。然而，新服務對醫(yī)院的成本與運營有著重大影響。因此，在發(fā)展服務與推銷過程中，公司高層經(jīng)理人需與醫(yī)院高層執(zhí)行官之間廣泛開展對話。
卡車運輸公司亦是如此。起初，公司向運輸采購經(jīng)理推銷卡車運輸服務。這些人基于最低價格購買服務，往往發(fā)布運輸需求，進行招標。從本質(zhì)上說，這些都是商品化服務，與藥品性質(zhì)相同。
然而，在新的形勢下，一攬子客戶物流服務以其重要性與復雜性令其他卡車運輸公司難以望其項背。簽署服務合約的決定因素就是，客戶的高層經(jīng)理人是否已被說服，他們相信這家卡車運輸公司的業(yè)績及其削減成本的能力。由此，在藥品公司和卡車運輸公司的案例中，管理層之間密切、信任的關(guān)系自然而然地發(fā)展了起來。
一旦推出新的醫(yī)院服務，公司將可有效阻止競爭對手與醫(yī)院領(lǐng)導之間發(fā)展類似的關(guān)系。僅靠向陌生的客戶銷售更多的產(chǎn)品永遠無法實現(xiàn)這一優(yōu)勢。卡車運輸公司的情況亦是如此。
在醫(yī)院新型服務發(fā)展過程中出現(xiàn)了一個重要的問題，即公司是否應通過這一新的系統(tǒng)分銷競爭對手的產(chǎn)品?？梢灶A見的是，競爭對手會反對，不過醫(yī)院首席執(zhí)行官要求他們遵守，否則合作至此為止。重要的是，公司內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理強烈反對利用新系統(tǒng)分銷競爭對手的產(chǎn)品。他們認為，新服務僅應應用于提升自身的產(chǎn)品銷量。
高瞻遠矚的公司首席執(zhí)行官否決了產(chǎn)品經(jīng)理的主張。他意識到，作為一個值得信任的合作伙伴，公司與醫(yī)院之間新建立的戰(zhàn)略關(guān)系可為醫(yī)院創(chuàng)造新的價值，進而獲得更深層面的客戶認知與信任。他認為，長期下來，這一戰(zhàn)略關(guān)系一定會取得成功。事實上，成功的到來簡直令人措手不及，效果幾乎立竿見影。
在第三方物流服務中也出現(xiàn)了這一問題。部分供應商決定，優(yōu)先考慮自身資產(chǎn)或者僅獨家提供產(chǎn)品?？蛻艉芸扉_始偏重于在產(chǎn)品提供方面保持中立的服務提供商，以及那些一心一意只為客戶著想的服務提供商。
藥品公司外派至醫(yī)院工作的現(xiàn)場運營人員與醫(yī)院的運營人員，尤其是護士長之間建立了密切的日常工作關(guān)系，而這些護士長在產(chǎn)品遴選方面扮演著關(guān)鍵角色。逐步發(fā)展起來的客戶認知與信任創(chuàng)建了天然的競爭對手準入壁壘。最終，公司產(chǎn)品銷量增長了35％以上，即使是在滲透度最高的公司亦不例外。卡車運輸公司在第三方物流服務中經(jīng)歷了類似情況，尤其是當公司運營人員常駐客戶機構(gòu)時。
最后一點相似之處：這兩項新服務均令供應商和客戶實現(xiàn)了重要的成本削減，因為藥品公司和卡車運輸公司均可通過協(xié)調(diào)客戶運營，實現(xiàn)步調(diào)一致，成功實現(xiàn)了節(jié)約。
用服務創(chuàng)造利潤
產(chǎn)品公司經(jīng)理人擁有明顯的機遇，可從戰(zhàn)術(shù)角度改變過去處理相關(guān)服務的做法，即吝嗇地提供服務并且每次收取附加費。經(jīng)理人應將關(guān)注點放在至關(guān)重要的潛在戰(zhàn)略機遇與更加廣泛的成本節(jié)約上，開發(fā)并最充分利用相關(guān)服務，基本因素包括：
- 相關(guān)服務可改變公司的基本戰(zhàn)略定位。它對產(chǎn)品正日益走商品化路線的公司而言尤為重要。通過認真設(shè)計這些服務，產(chǎn)品經(jīng)理可創(chuàng)建路徑，深化客戶關(guān)系。這令他們能夠有力地影響產(chǎn)品遴選，并有效阻止競爭對手搶走最佳客戶。
- 自相矛盾的一點是，新服務帶來的變化越大，推銷新關(guān)系也就越容易一因為它引起了客戶高層經(jīng)理人的關(guān)注，他們往往是關(guān)系主導型買主。思考一下這兩家公司的差異：一家是向大型生產(chǎn)商推銷電子元件；另一家是發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系，與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，創(chuàng)建聯(lián)合團隊負責削減生產(chǎn)商的成本，共同設(shè)計生產(chǎn)商的新一代產(chǎn)品。
- 產(chǎn)品經(jīng)理可利用相關(guān)服務幫助客戶改變業(yè)務，為創(chuàng)造價值開辟新的廣闊路徑。舉個例子，藥品公司開發(fā)出供應商管理庫存服務后，開始接觸醫(yī)院，希冀提供新型分銷服務，支持醫(yī)院分散診所網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。但僅靠醫(yī)院自身是無法管理這項服務的物流工作的，在類似情況下，很多公司轉(zhuǎn)向第三方物流關(guān)系，以發(fā)展國際業(yè)務運營，或迅速進入新領(lǐng)域。
- 將相關(guān)服務納入客戶計劃與客戶管理中，這一點非常重要。部分服務，比如幫助客戶發(fā)展新的業(yè)務，從本質(zhì)上說，可令客戶經(jīng)理和運營人員與客戶采購中心的經(jīng)理人之間建立關(guān)系與信任。
- 注意，在缺乏更加廣泛的戰(zhàn)略、競爭和客戶管理的背景下，將服務作為簡單的利潤中心予以開發(fā)和提供時需小心謹慎。供應商通過收取欺詐性運費導致疏遠重要客戶這一重大錯誤就說明了這一問題。
- 供應商經(jīng)理人必須時刻作好準備，對不適合的好客戶說“不”(例如鑒于地理位置等原因)。他們必須開發(fā)一套或多套可為客戶帶來價值的備選套餐。
- 相關(guān)服務的成本一般不會遞增，精心設(shè)計的相關(guān)服務實際上可削減成本。思考一下藥品公司的案例，雖然說，提供供應商管理庫存(VMI)服務存在可測算的遞增成本，不過，這項成本完全可被供應商在交貨、產(chǎn)品流、工廠計劃和庫存領(lǐng)域意想不到的成本節(jié)約沖抵。除此之外，VMI系統(tǒng)還可令銷量大幅提升?？ㄜ囘\輸公司亦是如此。
相關(guān)服務可成為每位產(chǎn)品經(jīng)理管理文件夾中一個至關(guān)重要的利潤杠桿。若能妥善處理，它可提供快速、持久的戰(zhàn)略型客戶管理與成本削減優(yōu)勢。不僅如此，它亦可實現(xiàn)銷量上升，增幅之大絕對會超出你的預料。