引言
在過去的10年里，澳大利亞國民銀行集團是澳大利亞企業(yè)領域最成功的范例之一。從一個國內(nèi)銀行變?yōu)樘峁┛鐕鹑诜盏臋C構(gòu)，在5個國家開展零售業(yè)務，在亞洲設有地區(qū)代表處、在澳大利亞、新西蘭、英國、愛爾蘭和美國擁有銀行機構(gòu)。
90年代，集團的利潤從3億澳元上升到21億澳元，年均增長率(復式)為21％，資產(chǎn)年均增長率(復式)為17％。今天，集團是澳大利亞盈利水平最高的企業(yè)、最大的銀行、第二大公司，總資產(chǎn)超過1 730億澳元，股本的市值超過210億澳元。
1990年，唐·阿古斯成為集團的執(zhí)行董事和CEO。作為澳大利亞銀行界的領袖，唐·阿古斯的事業(yè)是從國民銀行在昆士蘭州的一個小分支機構(gòu)開始的，他在很多州的分支機構(gòu)做過管理工作，從中獲得很大收益。1986年，他成為銀行信貸部總經(jīng)理，1988年，他就任集團戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理。
公司價值觀是集團成長的關(guān)鍵因素，這是近年來澳大利亞國民銀行集團通過學習得到的收獲，也是支持阿古斯和他的領導班子建立一個統(tǒng)一的、全球化的金融服務集團的主要指導思想。
澳大利亞國民銀行集團面臨的挑戰(zhàn)是：在動蕩的銀行金融環(huán)境中，如何使公司迅速地成長。全球化、新技術(shù)的使用和管制的解除等都不斷地促使這一行業(yè)進行變革。
1994年，我們發(fā)現(xiàn)全行業(yè)不斷變化的形勢對我們進行組織內(nèi)部改革提出了越來越迫切的要求，這既加快了改革的進度，也增加了改革的復雜程度。
這些困難給我們傳統(tǒng)的管理和操作方法帶來了很大壓力。事實上，對現(xiàn)代銀行和金融服務集團的定義已與以往不同了。新出現(xiàn)的問題有，提供什么樣的產(chǎn)品、分銷渠道、市場概況、形象等，在這種情況下，集團采用了新的銷售和市場手法。當然，這些內(nèi)部改革對我們的員工產(chǎn)生了很大的影響，促發(fā)了對新技能的需要，對培訓的需要，他們的態(tài)度和行為也要符合顧客的要求。然而，作為一個有著分布在四大洲的50 000多名員工的企業(yè)，我們需要克服相當程度的組織遲滯。明確改革需要是一回事，要在經(jīng)營的各個層次上、各個部門里把它變?yōu)楝F(xiàn)實卻需要大量的時間和精力——而在今天的競爭環(huán)境中，時間的供給總是短缺的。
就像我們之前的很多大機構(gòu)一樣，我們也曾認為實行新體制、采用最好的方法，這些工作能很快完成，然而不久就意識到我們的任務遠比設想的要復雜，需要重新認識組織目前的制度和行為方式，要打破地區(qū)和部門界限。
通過在1994年對20 000名員工的調(diào)查，我們對這些情況有了深刻的認識。1995年，又對另外12 000名員工進行了調(diào)查。調(diào)查方法有，一對一的詢問、對重點小組的調(diào)查和對九百名管理人員的集體調(diào)查，經(jīng)過對這些不同調(diào)查方法得到的結(jié)果進行綜合，這項調(diào)查研究了組成澳大利亞國民銀行集團的不同的銀行(包括國內(nèi)的和國外的)的企業(yè)文化。這些調(diào)查的水平和規(guī)模對我們都是前所未有的經(jīng)歷，給我們提供了創(chuàng)造一個新的、以價值觀為動力的企業(yè)所需的基礎信息。
來自調(diào)查的第一手資料給我們以很大的震動。調(diào)查表明，當我們試圖向新領域進軍時，我們依靠的仍是舊的技術(shù)和能力?，F(xiàn)在很明顯，集團在“穩(wěn)定狀態(tài)”下的經(jīng)營已經(jīng)不能適應不斷迅速變化的形勢，我們準備對我們的管理態(tài)度和方法進行全面徹底的檢查。
調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，我們把價值觀體系強加給員工，而沒有使他們真正參與到把這些價值觀付諸實施中來。更重要的一點是，由于管理人員所倡導的價值觀與他們的實際行為之間有很大差別，在員工中存在著廣泛的懷疑情緒。
對于一個為自己逐漸發(fā)展的全球業(yè)務制定了雄心勃勃的目標的企業(yè)，這些發(fā)現(xiàn)是一付清醒劑。我和我的管理班子意識到要為這個大而分散的企業(yè)創(chuàng)造一種凝聚力。但成功的希望很渺茫，因為還有一些潛在的問題沒有解決。為充分利用全球化經(jīng)營的所有有利條件，這些問題必須首先得到解決。
我的班子很快把注意力轉(zhuǎn)到了“人的問題”上，從重新評價我們的管理方式和公司價值觀開始。在對情況進行分析之后，我們做出了迅速積極的反應，集中力量解決影響集團未來成功的“人的問題”和領導問題。
收獲1： 定義核心價值觀
價值觀是一個組織的中心信念和普遍接受的約定俗成的準則，是公司文化的基礎。我意識到國民銀行集團的價值觀應當簡單明了地表述出來，這樣在組織內(nèi)就能很快得到理解和接受。我的班子也認識到核心價值觀不僅應來源于職工，而且要與業(yè)務有關(guān)，并指導經(jīng)營活動。
這樣，我們定出了7個核心價值觀。它們很簡明扼要，但為集團的全體員工提出了一個明確一致的方向：
- 服務客戶
- 優(yōu)質(zhì)工作
- 符合職業(yè)道德
- 競爭并努力獲勝
- 員工的成長與發(fā)展
- 不斷提高生產(chǎn)率
- 不斷增加股東財富
我們在一部分員工中對這些核心價值觀進行了測試，以保證它們能夠被理解并與我們的經(jīng)營密切相關(guān)。
收獲2： 討論核心價值觀
僅僅表述出核心價值觀是不夠的，畢竟核心價值觀不是為羅列一些愿望，而是要成為整個集團所期望的領導風格的一個組成部分，因此我們制定了一個具體的培訓和開發(fā)計劃，以使這些價值觀能落到實處，這是使我們的經(jīng)營真正產(chǎn)生改變的唯一的方法。
我們制定了稱之為“領導模型”的一系列整體方案，7個核心價值觀是這些方案的基礎。因為實踐這些價值觀要依靠全體員工，所以高層管理人員要開始進行針對員工的交流與開發(fā)活動，以使全體員工參與進來。這些方案要與我們的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務目標相配合。
對于管理人員，我們還開發(fā)出另外一些項目，其中之一是“優(yōu)秀的領導者”。這是一種新的工作評價體系，對主要領導行為進行定義、評價、開發(fā)和獎勵，從不同的方面對每個人進行評價，包括他的領導、同事和他自己的匯報。因為大多數(shù)人自己看自己與別人看自己是不一樣的，所以這種反饋提供的信息很有說服力，這為我們是否需要或希望在某些方面做出改變提供了決策基礎。
一開始，這個項目涉及到一千個管理人員，最終，國民銀行集團的所有管理人員和主管都要包括進來。從戰(zhàn)略上說，我們希望它能促進企業(yè)改革，并把每個管理人員的個人行為與我們的改革聯(lián)系起來。
收獲3： 全球觀
我們資產(chǎn)的40％在澳大利亞之外，這種全球化經(jīng)營為在整個集團推行核心價值觀增加了困難。全球化經(jīng)營意味著我們的價值觀不僅要適應澳大利亞或新西蘭的情況，而且要適應美國、英國或亞洲的情況。
我們使我們的核心價值觀符合世界各地的需要。價值觀并沒有改變，但具體操作時在不同的地區(qū)會有所不同，例如，為顧客服務的方式在不同的國家就各不相同，顧客的期望也是不一樣的，我們的“為顧客服務”這一價值觀是不變的，但每天所提供的具體服務應適應當?shù)氐男枰?/p>
不管怎樣，7個核心價值觀使整個集團在全球范圍內(nèi)得到統(tǒng)一并有一個共同的目標。我們有著共同的價值觀，感到是這個整體的一個有機組成部分，并據(jù)此決定自己的行動。隨著時間的推移，這會成為強有力的管理和經(jīng)營工具。
收獲4： 管理人員的新的領導角色
在組織內(nèi)實行新的核心價值觀，意味著管理人員要轉(zhuǎn)變觀念。傳統(tǒng)上，他們非常注重管理——包括評價、控制和匯報，但今后，集團需要他們更注重領導。
核心價值觀為組織提供了一張前進的基本路線圖，并且提出了使這張圖變?yōu)楝F(xiàn)實所需的領導風格。然而，價值觀雖然為我們的事業(yè)打下了一個基礎，但在理解上還是有一定的困難，具體實施就更難了，為此，我們設計了很多富于創(chuàng)新精神的交流方法，包括傳統(tǒng)的錄像、出版物和講解，以及內(nèi)部電視網(wǎng)和戰(zhàn)略圖。
從管理角色向領導角色轉(zhuǎn)變并不是一件很容易的事，建立更強有力的領導一直是我們的一項重要工作。不管怎樣，7個核心價值觀正在滲透到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，并對日常業(yè)務活動產(chǎn)生了深刻的影響。我們的管理人員已開始看到這些核心價值觀帶來的成功，這可以激勵他們?yōu)檫_到新的高度而努力。
收獲5： 對領導的不斷挑戰(zhàn)
在成長過程中，集團面臨著在整個組織中更新領導觀念的挑戰(zhàn)，我們開發(fā)了“開拓型領導”項目，明確并開發(fā)未來變化復雜的環(huán)境中領導所需的高級管理才能。
從1995年開始，這個為期3年的項目是為充分挖掘個人的領導潛力而設計的，項目的主題有兩個：人格力量和業(yè)務領導。指導思想是：有效的領導者在他們影響力的范圍內(nèi)能帶來重大變革，這種影響力的強度是他們的能力和個人價值觀的函數(shù)。在我們的“優(yōu)秀經(jīng)營模型”中，評價標準包括領導能力、政策和計劃、信息分析、人力資源開發(fā)和管理、生產(chǎn)過程管理、經(jīng)營成果、以及顧客評價——這是最重要的。
這個項目主要采用自我指導的學習方法，并在澳大利亞、歐洲和新西蘭提供解決食宿的實習場所；也包括組成改革小組——不同地方的同行們?yōu)橹匾膽?zhàn)略問題一起工作。這是一項激動人心的創(chuàng)舉，因為它把有影響力有知識的年輕領導組織在一起，也為領導的更替準備了后備人選。
在過去的15年中，不僅是我們的經(jīng)營戰(zhàn)略得到了發(fā)展，我們的組織發(fā)展重點也發(fā)生了變化，以前用于業(yè)務、金融和市場領域的模型和方案現(xiàn)在用到了人力資源管理領域，這標志著重點的轉(zhuǎn)移以及我們價值觀的變化。
集團的新規(guī)劃
這些收獲清楚地表明傳統(tǒng)的地方銀行的管理方法已經(jīng)不能適應未來的需要，我們現(xiàn)在是在一個全球一體化的行業(yè)里進行全球化的經(jīng)營，為不斷地取得成功，改革勢在必行。我也認識到要徹底改變公司的價值觀不是一件很容易的事，我們要在組織中不斷地明確、交流和宣傳核心價值觀。
這些變化是對我們的管理人員的傳統(tǒng)觀念的正面挑戰(zhàn)——從以前的以任務和管理為導向轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲剡M行領導，這對于那些在傳統(tǒng)的銀行業(yè)中成長起來的人來說，還是相當困難的。
這意味著要多做宣傳。當然，引進先進的管理理念很重要，但我認為要想真正有效果，這些理念應該是從組織的各個層次上提煉出來的，每一個人都要按照同一個樂譜歌唱。
建立核心價值觀的經(jīng)歷對我們有非常積極的影響。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)：在建立指導整個組織的價值觀時，要有超前意識。我們還懂得了，使這些一致同意的價值觀付諸實施是成功的關(guān)鍵，這也是一個挑戰(zhàn)。我和我的班子還發(fā)現(xiàn)要對改革過程中可能會出現(xiàn)的一些意想不到的情況做好準備。
“領導模型”取得成功的關(guān)鍵之一是我們把它付諸了實施，我和我的領導班子中的其他人的強烈的責任感也是很重要的，同時，還需要整個集團的廣泛參與，最重要的是勇于承認我們的問題并表明我們解決問題的愿望。成功的另一要素是不斷的改進，因為我們是處于不斷變化之中，我們的“領導模型”也應隨之不斷改進。
澳大利亞國民銀行集團在過去的10年里在財務上取得了巨大的成功。在澳大利亞和世界范圍內(nèi)，為配合我們的宏偉而有序的發(fā)展計劃，我們開展了一個同樣宏偉而重點突出的運動，就是要保證對組織的價值觀的理解是一致的，并且運用到實際中去。
集團未來的成功依賴于把我們的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略很好地融為一體。我很清楚，要創(chuàng)造一個世界級的整體金融服務網(wǎng)絡，人才是關(guān)鍵，這就是在公司的價值觀中，我為什么要如此強調(diào)不斷培養(yǎng)強有力的領導的原因。
我們相信，通過強調(diào)核心價值觀的工作，使我們明確了公司價值觀和戰(zhàn)略的重點所在，這為集團的持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。
本文作者|澳大利亞國民銀行前CEO