從詞源學(xué)的角度看，“維度”(perspective)一詞源于拉丁文的“perspectus”，是“透視”或“看清楚”的角度。就平衡計(jì)分卡而言，我們真正想表達(dá)的是：厘清戰(zhàn)略，通過不同觀點(diǎn)的闡述使戰(zhàn)略更為清晰。任何有效的戰(zhàn)略都必須包括財(cái)務(wù)訴求的描述、服務(wù)的細(xì)分市場、執(zhí)行的流程和穩(wěn)定且熟練地引領(lǐng)公司走向成功的員工。因此，在評(píng)價(jià)我們所取得的成效時(shí)，只關(guān)注戰(zhàn)略的某個(gè)層面沒有什么意義。事實(shí)上，列奧納多·達(dá)·芬奇(Leonardo da Vinci)已經(jīng)提醒我們，“事物之間普遍聯(lián)系?！币环_的戰(zhàn)略實(shí)施圖像必須充分描繪出構(gòu)成戰(zhàn)略各個(gè)維度的生動(dòng)景象。如此一來，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，我們必須考慮四個(gè)維度：顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長和財(cái)務(wù)。
在你構(gòu)建平衡計(jì)分卡時(shí)或完成構(gòu)建之后，在平衡計(jì)分卡已經(jīng)建構(gòu)就緒并開始運(yùn)行時(shí)，你可能因?yàn)榭谡`而偶爾提起四個(gè)“象限”或“區(qū)域”。盡管這種口誤也沒有什么問題，但是，我認(rèn)為這存在嚴(yán)重的誤解。以“象限”一詞為例，《牛津英語詞典》將其解釋為圓的1／4?！跋笙蕖边@個(gè)詞隱含著數(shù)字“四”，而這就幾乎限制了平衡計(jì)分卡的內(nèi)在柔性。因?yàn)槟憧赡芟Ｍ形鍌€(gè)維度或只有三個(gè)維度。鑒于平衡計(jì)分卡的焦點(diǎn)是從另一種觀點(diǎn)審視績效，“維度”一詞更能代表平衡計(jì)分卡的精神，我鼓勵(lì)你堅(jiān)持運(yùn)用“維度”這個(gè)詞。接下來，我們簡要討論這四個(gè)維度。
顧客維度(Customer Perspective)
在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡顧客維度的指標(biāo)時(shí)，組織必須回答三個(gè)重要問題：我們的目標(biāo)顧客是誰?在服務(wù)顧客時(shí)，我們的價(jià)值定位是什么?我們的顧客期待或要求我們做什么?聽起來很簡單，但這些問題對(duì)組織提出了許多挑戰(zhàn)。多數(shù)組織聲稱其確實(shí)有目標(biāo)顧客，然而，其行為卻顯示出其“滿足所有顧客需求”的戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略精神領(lǐng)袖邁克爾·波特(Michael Porter)所言，缺乏重點(diǎn)將使組織無法顯示出自己與競爭對(duì)手的差別。恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值定位同樣對(duì)多數(shù)企業(yè)提出了各種挑戰(zhàn)。許多企業(yè)可能選擇翠絲(Treacy)和維爾絲瑪(Wiersema)在《市場領(lǐng)先者的修煉》(The Discipline of Market Leaders)一書中提到的三項(xiàng)修煉之一：
- 經(jīng)營卓越。許多追求經(jīng)營卓越的組織非常關(guān)注較低價(jià)格、便利以及“簡單明了”。沃爾瑪公司(Wal—Mart)就是一個(gè)追求經(jīng)營卓越的很好的例證。
- 產(chǎn)品領(lǐng)先。產(chǎn)品領(lǐng)先者注重產(chǎn)品的更新包裝。它們不斷創(chuàng)新，力求只向市場提供最好的產(chǎn)品。索尼公司(Sony)就是電子行業(yè)的一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)先者的例證。
- 顧客親密度。想方設(shè)法為獨(dú)特的顧客需求提供解決問題的方案有助于確立顧客親密公司的特色。這些公司并不關(guān)注“一錘子買賣”，而是關(guān)注基于深入了解顧客需求而建立的長期關(guān)系。諾德斯特龍公司(Nordstrom)就是顧客親密組織的一個(gè)例證。
如果撇開選擇的價(jià)值定位不說，該維度通常包括今天廣泛使用的各種指標(biāo)，如顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率。同樣重要的是，組織必須設(shè)計(jì)績效動(dòng)因指標(biāo)，以捕捉顧客維度得到改善的“滯后”指標(biāo)。唯有如此，才能強(qiáng)化你回答該維度第三個(gè)問題的機(jī)會(huì)：我們的顧客期待或要求我們做什么?
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(Internal Process Perspective)
在平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，我們識(shí)別組織為了持續(xù)增加顧客和股東價(jià)值所必須擅長的關(guān)鍵流程。為了更好地服務(wù)顧客，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值定位，上述每一條顧客原則都要求特定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)作。在這方面，我們的任務(wù)是識(shí)別這些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計(jì)出盡可能好的目標(biāo)和指標(biāo)以追蹤我們所取得的進(jìn)展。為了達(dá)到顧客和股東的期望，你可能必須制定出全新的業(yè)務(wù)流程，而不僅僅把你的精力放在進(jìn)一步改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程上。產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、制造、配送和售后服務(wù)可能就是該維度的典型例證。
為了有效地服務(wù)顧客，許多組織倚重供應(yīng)商關(guān)系和其他第三方安排。這些組織應(yīng)該考慮如何設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，以體現(xiàn)這些關(guān)系的重要因素。
員工學(xué)習(xí)與成長維度(Employee Learning and Growth Perspective)
如果你希望在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客和股東利益方面取得豐厚的成果，應(yīng)該從何處開始著手呢?平衡計(jì)分卡的員工學(xué)習(xí)與成長維度的目標(biāo)和指標(biāo)的確是實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)維度的“驅(qū)動(dòng)因素”。從根本上說，它們是構(gòu)建平衡計(jì)分卡的根基。一旦你理解了顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的目標(biāo)、指標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)，你肯定就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工技能(人力資本)、信息系統(tǒng)(信息資本)的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與維持成功所要求的環(huán)境(組織資本)之間存在某些差距。而你為該維度所設(shè)計(jì)的目標(biāo)和指標(biāo)將有助于縮小這種差距并確保未來可持續(xù)的績效。
與平衡計(jì)分卡的其他維度一樣，我們可以通過核心結(jié)果(滯后)指標(biāo)與績效動(dòng)因(前置指標(biāo))的組合來體現(xiàn)員工學(xué)習(xí)與成長維度。員工滿意度、信息的可用性和協(xié)調(diào)都可以納入該維度。我曾經(jīng)工作過的許多組織都致力于設(shè)計(jì)員工學(xué)習(xí)與成長維度的各個(gè)指標(biāo)。員工學(xué)習(xí)與成長維度通常是最后設(shè)計(jì)的維度。也許，管理團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略性指標(biāo)的前期工作中已經(jīng)絞盡腦汁了，或者他們僅僅認(rèn)為這個(gè)維度的“軟活”最好是留給人力資源部門去做。無論這些理由看起來有多合理，在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)過程中該維度都不容忽視。如前所述，你所設(shè)計(jì)的該維度指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡其他各個(gè)指標(biāo)的“驅(qū)動(dòng)因素”。我們可以把員工學(xué)習(xí)與成長維度視為一棵樹的根，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程這個(gè)樹干引發(fā)顧客成果這根樹枝，最終帶來財(cái)務(wù)回報(bào)這片葉子。
財(cái)務(wù)維度(Financial Perspective)。
財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要組成部分。營利性組織尤其如此。該維度的目標(biāo)和指標(biāo)告訴我們已經(jīng)在其他維度通過目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)計(jì)細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施是否帶來了最終結(jié)果的改善。我們可以竭盡全力改善顧客滿意度、質(zhì)量、交貨的及時(shí)性或其他事情，但是，如果缺乏揭示影響組織財(cái)務(wù)回報(bào)的指標(biāo)，這些指標(biāo)的價(jià)值就很有限。我們經(jīng)常在財(cái)務(wù)維度中看到某些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)。典型的例證包括營利能力、收入增長率和資產(chǎn)運(yùn)用效率。