實踐證明平衡計分卡已經在數千家私營企業(yè)、公共部門和非營利性組織中取得了成效。這種成效是所有管理工具走向企業(yè)管理系統(tǒng)巔峰的必要前提。不過，如果更深入地思考，你可以發(fā)現平衡計分卡持續(xù)發(fā)展的另一個同樣重要的理由：平衡計分卡本身的持續(xù)發(fā)展。也許，“演化”(evolution)更適合描述平衡計分卡的發(fā)展狀況。自從卡普蘭和諾頓以一種糾正財務指標濫用的方法將平衡計分卡引入這個世界之后，平衡計分卡馬上演化為一種管理系統(tǒng)。該管理系統(tǒng)通過整合預算和薪酬等流程，能夠在短期領導力與長期戰(zhàn)略之間架起橋梁。這種發(fā)現掀開了平衡計分卡歷史的新篇章，吸引了數千家組織加入到實施平衡計分卡的行列。不過，平衡計分卡演化歷史上最具影響力的革命則來自于戰(zhàn)略地圖的出現——它使得平衡計分卡從評價系統(tǒng)轉變?yōu)閼?zhàn)略溝通工具。
卡普蘭和諾頓的第一部平衡計分卡論著的副標題是“化戰(zhàn)略為行動”。這正是你借助績效指標成功地跟蹤某種計劃的有效實施情況所要實現的目標。但是，設計真正能夠衡量戰(zhàn)略與績效的有效績效指標是一件艱難的事情。想象一下，翻開用活頁夾裝飾的長達50頁的企業(yè)戰(zhàn)略，并將其內容轉化為一套可以解釋你是否已經實現目標的合乎邏輯的指標體系，這樣的工作令人生畏。即使這是一份兩頁篇幅的戰(zhàn)略說明書，也是一份艱難的工作。因為即使是構思縝密、精心編制的戰(zhàn)略也一定包括一些模棱兩可的術語，如“顧客服務”或“產品開發(fā)”。早期應用平衡計分卡的組織就面臨這種挑戰(zhàn)，他們發(fā)現自己在討論各種目標或確定為了實現戰(zhàn)略目標需要做好什么的時候，不知不覺地陷入了戰(zhàn)略／指標的困境。因此，這些組織拋開了固有流程，以追問“為了有效實施戰(zhàn)略，我們需要做好什么”代替了“我們如何評價戰(zhàn)略”。以這種方式剖析問題，應用平衡計分卡的組織就可以增加戰(zhàn)略的一些必要層次，最終描述各個指標背后的工作，從而大大簡化了戰(zhàn)略。例如，戰(zhàn)略有一部分涉及新產品開發(fā)，強調以比競爭對手更快的速度向市場投入新產品的必要性。這種描述可以將戰(zhàn)略轉化為“加速新產品開發(fā)”這樣的簡單目標。也許，新產品開發(fā)生命周期可以精確地評價“加速新產品開發(fā)”這個目標。
與其他神秘的商業(yè)工具一樣，平衡計分卡也有自己的詞匯。前文中，我已經區(qū)分了“目標”和“指標”這兩個關鍵的術語。這是一個重要的差別，如果你希望構建一個精確描述戰(zhàn)略的平衡計分卡并使負責戰(zhàn)略實施的員工在日常工作中貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略，你就必須理解其差別?！澳繕恕笔且环N簡潔的陳述，通常以動詞開始，描述為了實施某種計劃我們在四個維度必須分別做好什么。盡管其中的例證變化非常大，但可能會包括“提高利潤率”、“改善提供服務時問”、“減少排放量”和“縮小技能差距”。戰(zhàn)略地圖完全由各種目標構成。追蹤我們是否成功地實現目標是指標的范疇。指標是一種用于監(jiān)控組織所取得成效的(典型的)定量工具。
如果你想通過界定某個問題來深刻地掌握該問題，那就嘗試一下戰(zhàn)略地圖吧!戰(zhàn)略地圖是一份一頁篇幅的圖示，內容是為了成功實施戰(zhàn)略，你在四個維度必須分別做好哪些工作。在戰(zhàn)略地圖上，我們不必做出任何評價，也沒有任何結果的計量。我們只需與所有內外部讀者溝通，如果我們期望實現最終目標，我們必須做好什么。作為一種強有力的溝通工具，戰(zhàn)略地圖的描述向組織的每個人傳遞出這樣的信號：如果他們希望克服戰(zhàn)略實施過程的各種重要障礙，他們必須做好什么。為什么我們用“地圖”這個術語?為什么我們不用更通俗的術語如“戰(zhàn)略表”或“必做”清單?因為地圖為我們的旅程提供向導，為我們提供了從A地到B地的詳細路徑，最終引領我們到達目的地。借助戰(zhàn)略地圖，我們就可以界定構造四個維度并引領我們實施戰(zhàn)略的因果關系路徑。