CEO應該意識到這樣的嚴酷現實：和你關系最好的公司員工、同事，雖然能支持你的事業(yè)或者更快地理解你的戰(zhàn)略意圖，但是，他們不一定就是能夠同你共同走完戰(zhàn)略執(zhí)行過程的人。這是因為他們可能與你有許多共同點，但卻沒有你的夢想。
在企業(yè)的經營過程中，CEO們總是習慣于將那些愿意聽話、業(yè)務能力好的人，看做自己天然的伙伴。認定他們能和自己堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略意圖。這么想是因為CEO們還沒有建立起真正成熟的戰(zhàn)略思維，在這樣的思維下，CEO應該清醒地意識到，只有用夢想是否相同才能衡量出究竟誰是戰(zhàn)略意圖的真實追隨者。如果對方沒有對企業(yè)愿景的認同，那么，眼下的利益關系或者語言行動，都是欠缺說服力的。從戰(zhàn)略的角度和層次來認定的話，只有認同你對公司進行的愿景規(guī)劃的人，才有可能始終追隨你。
這樣，CEO應該著力去發(fā)現那些人，用正確的愿景規(guī)劃，來吸引自己想要的員工。因為一個好的夢想，往往帶給對方的是更多希望，而并非短期的利益，希望是無價的，是更高層次的，而利益最后總會讓對方難以滿足并且滋生更多的利益沖動。
看一下世界著名企業(yè)的CEO為企業(yè)作出的規(guī)劃——
波音公司的愿景規(guī)劃是攜手合作，樹立全球偉業(yè)，成為航空航天領袖!
惠普公司的愿景規(guī)劃是：成為一家用核心理念來光耀全球的恒久企業(yè)!
三星電子的愿景規(guī)劃是：領導數字融合潮流。
默克制藥的愿景規(guī)劃是：通過敬業(yè)和有才能的員工加以創(chuàng)新，在核心業(yè)務領域做到最好。
杜邦公司的愿景規(guī)劃是讓企業(yè)成為集現代生物學、傳統(tǒng)化學、物理學、工程學相結合的綜合性科學公司。
飛利浦公司的愿景規(guī)劃是：致力于在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術領域，提供出領先的解決方案，并成為本行業(yè)最受尊敬的公司。
通用電氣公司的愿景規(guī)劃是：從事的每個行業(yè)中，企業(yè)都將成為第一名或第二名，通過革命性的變革，通用電氣將具備大公司的強勢同時具有小公司的靈活性。
摩托羅拉的愿景規(guī)劃是：為了從工作到生活的所有通信領域，提供全方位的解決方案。
萬科房地產的愿景規(guī)劃是：成為中國房地產行業(yè)的領跑者。
華為的愿景規(guī)劃是：成為世界一流的設備供應商。
花旗銀行的愿景規(guī)劃是：成為并永遠做世界最強大、服務最好、地域范圍最廣的金融服務機構。
英特爾的愿景規(guī)劃是：成為世界網絡經濟的杰出硬件供應者。
諾基亞的愿景規(guī)劃是：做全球移動通信領導者。
貝爾維尤醫(yī)院的愿景規(guī)劃是：作為實現社區(qū)居民最高的終生健康水平，提供必要資源的領先者。
東芝的愿景規(guī)劃是：以人為本，力爭成為能創(chuàng)造豐富價值并為人類生活文化作出貢獻的企業(yè)集團。
聯想的愿景規(guī)劃是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。
當然，還有很多同樣成功的企業(yè)，由于CEO設計的愿景規(guī)劃相當得力，能夠代表整個企業(yè)的夢想，成功地吸引了那些能夠和CEO戰(zhàn)略規(guī)劃同步提升的下屬，并得到他們的全力支持。
企業(yè)的愿景規(guī)劃主要包括兩個方面：
- 表明企業(yè)打算在哪些行業(yè)發(fā)展的意圖和想法，這是CEO基于行業(yè)規(guī)律進行的洞察和判斷。這能夠讓你的員工很快了解和明白行業(yè)規(guī)律的存在，意識到CEO的夢想是基于現實而存在的。
- 希望企業(yè)能夠在行業(yè)中發(fā)展到怎樣的位置，這是CEO基于行業(yè)發(fā)展而進行的展望和前瞻。這能讓企業(yè)的員工明確企業(yè)未來發(fā)展的高度，了解自己正在為什么樣的美好未來而進行不斷努力。
通過以上兩個方面的歸納，CEO們應該可以看出，愿景規(guī)劃實際是一種“造夢”，但這種造夢并非脫離實際，而是對企業(yè)發(fā)展的野心同對現實行業(yè)規(guī)律進行結合后進行的理性判斷的綜合體現。在良好完整的“造夢”過程中，CEO應該不斷地激發(fā)員工的活力，推動整個企業(yè)不斷向前發(fā)展，而并不是只依靠利潤或語言單純的刺激員工，CEO應該和員工共同制定愿景規(guī)劃，從而反映出他們對于未來的自我憧憬。相反，CEO如果在愿景規(guī)劃中丟失了目標，那么，整個企業(yè)的運行目的和經營手段就會難以分辨，最終，CEO將會因為無法和員工對愿景目標的有效分享，而錯失凝聚員工精神的有效手段。
明白了愿景規(guī)劃的意義，CEO應該很好地學會如何去規(guī)劃愿景。由于愿景規(guī)劃的定義和特點決定了其應該是CEO對企業(yè)發(fā)展野心和現實理性判斷的結合，因此，在確定企業(yè)的愿景規(guī)劃時，需要不斷激發(fā)野心，同時作出理性判斷。
一、激發(fā)企業(yè)成員的野心
CEO在激發(fā)野心時，既應該看重企業(yè)領導層的野心，同時也應該看重員工的野心。CEO可以通過列舉四個問題，讓企業(yè)領導層明確他們的夢想，這四個問題分別如下——
- 野心基礎：我們究竟應該相信怎樣的價值觀?
- 野心藍圖：我將來工作的企業(yè)應該是什么樣的?
- 野心定位：怎樣的夢想才能激勵我和我的下屬?
- 野心范例：在世界知名的企業(yè)中，哪個企業(yè)是我學習的榜樣?
在激發(fā)員工的野心過程中，CEO可以讓全體或者部分公司員工進行有效的討論，從而得出愿景，這樣，愿景將是他們共同的追求如CEO可以告訴員工，你希望公司的未來是如何的?可以大膽想象，即使看起來有點不切實際，只有敢想，才能敢做。在員工討論的過程中，可以讓他們明確地寫下一個自己設定的公司愿景目標，然后，CEO可以向他們提出類似于上面的四個問題，接著，他們應該作出自我假設以便于向行業(yè)內最強大的企業(yè)看齊，同時，在進行夢想設定時，CEO應該告訴他們，不要太在乎發(fā)展邏輯和規(guī)律，只是單純地設計“夢想”。
二、CEO對企業(yè)現狀作出判斷
在愿景規(guī)劃過程中，CEO不僅應該對行業(yè)的發(fā)展作出理性的判斷，同時，也要對企業(yè)的發(fā)展狀況作出判斷。這是因為企業(yè)愿景目標的制定，應該結合企業(yè)和行業(yè)本身各自的歷史發(fā)展軌跡?？梢詮漠a業(yè)鏈發(fā)展分析入手，清楚地展現企業(yè)在整個產業(yè)鏈中所處的階段和位置，CEO要以客戶的價值為出發(fā)點，改變對上下游企業(yè)的看法，為企業(yè)在產業(yè)鏈巾成為整合者、推動者、引導者的夢想目標奠定基礎。而在企業(yè)發(fā)展位置的角度上，CEO則應該根據中外企業(yè)發(fā)展的歷史觀點進行總結觀察，判斷企業(yè)究竟處于怎樣的階段，如企業(yè)內部專業(yè)化分工階段、企業(yè)之間的專業(yè)化分工階段、企業(yè)在產業(yè)鏈整體方向的協作階段等等。
三、正確地描述愿景規(guī)劃
當激發(fā)野心和作出判斷之后，CEO應該準確地描述出企業(yè)的愿景要點和效果，并采取正確的表現形式加以描述。
企業(yè)的愿景規(guī)劃包括：第一，明確企業(yè)愿景實現后，整個企業(yè)將會是什么樣的；第二，行業(yè)因此會受到怎樣的影響，社會和用戶將從中獲取什么樣的收益；第三，企業(yè)愿景實現后，企業(yè)將以怎樣的狀態(tài)、程序、特點提供應有的經濟和社會功能。
在描述上述內容時，CEO應該注意用富有感情的、生動清晰的語言來描述，盡量不要使用邏輯化和分析化的語言，因為那樣的語言看起來缺乏應有的號召力，也難以起到描述夢想的情感效果。同時，對愿景的傳遞，應該集中在一兩句話加以表現，不應冗長，例如：企業(yè)應該在X X方面成為X X，這樣的句子就是很好的表現方式。