如果想要在戰(zhàn)略管理的流程中減少宏觀決策的成分而增加創(chuàng)新的成分，那就應該在流程中加入應急戰(zhàn)略的因素。簡單說就是管理者要主動地與下屬進行溝通和交流。有時創(chuàng)新也會引起混亂，為了避免出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，可以規(guī)定打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式必須遵守四個步驟。
為什么要打破規(guī)則
一般說來，打破常規(guī)并不是憑空想象出來的，它是一個復雜的過程，總是伴隨著不確定性。所以，它比循規(guī)蹈矩要困難得多。由于一項戰(zhàn)略的成敗往往需要很長一段時期才能夠顯現(xiàn)，所以許多害怕承擔風險的決策者總是不敢越雷池一步，寧愿在自己所處的行業(yè)中亦步亦趨，盡量減少不確定性。如果能夠減少不確定性，那么打破常規(guī)也就變得容易得多。因此，為了鼓勵創(chuàng)新，鼓勵打破常規(guī)，就需要制定一個流程，增加創(chuàng)新戰(zhàn)略成功的幾率。
一般情況下，我們是在現(xiàn)有的環(huán)境里學習成長。換句話說，就是在行業(yè)或是法律框架的既定環(huán)境里制定經營戰(zhàn)略。但是，這樣的環(huán)境是限制戰(zhàn)略創(chuàng)新的，我們很難跳出現(xiàn)成的模式去思考。人們一般都樂于循規(guī)蹈矩。所以，我們在制定戰(zhàn)略的時候總是小心翼翼。不敢跨出大的步伐。
為了在制定戰(zhàn)略的時候融進創(chuàng)新的因素，企業(yè)可以到其他行業(yè)里去邀請專家來提供咨詢。許多企業(yè)也確實是這樣做的。他們到其他行業(yè)里去聘請資深專家，希望這些專家能夠給自己的企業(yè)注入新鮮血液。令人遺憾的是，這樣的專家很快就適應了當?shù)氐乃?。所謂的“新鮮血液”也很快變得陳腐。即使企業(yè)不斷地更新管理團隊往往也無濟于事，這樣做只會給組織帶來許多的不安定。
還有一種做法是聘請本行業(yè)的咨詢人員。由于他們積累了許多經驗，對行業(yè)也比較了解，所以也會提供新鮮的思想。但是，一個項目總有結束的時候。項目結束了。原來新鮮的思想也結束了，咨詢人員也會離開。所以，重要的是組織要有長期的安排，要學會從積累的經驗中找到制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的方法。這就是一種制定新戰(zhàn)略的方法，所謂的“打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式”。
打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式——四步驟
打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式包括四步驟。前兩個步驟涉及戰(zhàn)略咨詢，第三步和第四步則是與風險資本有關。四步驟內容如下：
- 建立一個普遍適用的分析、調查框架；
- 經常性地將獲得的新的信息融進創(chuàng)新方法和創(chuàng)新戰(zhàn)略中；
- 用創(chuàng)新方法去捕捉市場機遇；
- 對這些機遇進行評價，并審核其對戰(zhàn)略制定的意義。
企業(yè)可以將這些方法運用到資本市場中，同時思考企業(yè)的經營環(huán)境和創(chuàng)新能力。在對經營環(huán)境進行分析之后，就可以設計出戰(zhàn)略制定的方法了。盡管沒有因循常規(guī)行事，企業(yè)依然可以盡量降低風險，同時盡可能多地融人創(chuàng)新因素。
這種戰(zhàn)略制定的方式第一步是幫助企業(yè)從大處著眼，成體系地挑戰(zhàn)現(xiàn)有的規(guī)則。成體系地操作是很重要的，若不是這樣，即使獲得有利于創(chuàng)新的信息也會丟失(比如員工跳槽)。調查也要遵循一定的順序。我們來思考這樣一個案例：德國有一家汽車零配件供應商，經過多年的經營，該公司積累了一定的生產實力，例如生產場所、人力資源、廠房設備等。公司計劃提升自己的經營能力，增強競爭力。高層需要考慮的問題(例如如何解決產能過剩的問題)可以分解成幾個小問題，例如：
- 能否在工作時間安排上進行創(chuàng)新，使其更加靈活?
- 能否將季節(jié)性空置的倉庫租給第三方?
可以想見，在企業(yè)所在的行業(yè)里，甚至在同一個國家里，人們思考問題的方式是大同小異的。但是，跳出框框去思考無疑是有益的。在上述假沒的案例中，我們可以依據(jù)所設計的調查提綱思考各種問題，考慮的經營環(huán)境可以是不同的行業(yè)、不同的國家，甚至是價值鏈上不同的環(huán)節(jié)。決策者要根據(jù)本企業(yè)的實際情況設計有針對性的問題。例如：
- 企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)則是什么?
- 有哪些可以替代的規(guī)則?
- 替代規(guī)則的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里?
- 形成這樣的替代規(guī)則的誘因是什么?
- 形成這樣的替代規(guī)則的驅動因素是什么?
- 若是制定打破常規(guī)的戰(zhàn)略，如何付諸實施?
要完整地回答從(1)到(6)的所有問題并不容易，但是，只要綜合考慮其他行業(yè)或是其他國家相似的情況，問題就會變得簡單一些。按部就班地思考其他行業(yè)里如何回答這些較為宏觀的問題，制定出一份帶有創(chuàng)新思維的戰(zhàn)略規(guī)劃就要容易一些。
毫無疑問，這樣的調查框架不是一成不變的。管理者要不斷地補充新的內容。為戰(zhàn)略決策提供咨詢的專家可以利用這樣的調查框架為客戶服務，針對客戶行業(yè)的具體情況提出專家意見。例如，從上述那家德國企業(yè)的調查框架出發(fā)，專家們可以歸納出澳大利亞的銅礦開采企業(yè)如何解決時問安排問題，也可以歸納出印度的食品生產企業(yè)如何解決季節(jié)性倉儲問題。
第二步工作是將在一家或是幾家企業(yè)調查的結果融進有利于制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的新的信息。在這一階段，可以運用各種創(chuàng)新技術，例如系統(tǒng)一邏輯法(諸如形態(tài)學方法、逐漸抽取法、關聯(lián)樹分析法等)，直覺創(chuàng)新法(諸如頭腦風暴、共同研討法、“6—3—5”方法等)。企業(yè)外部的專家(學者、咨詢專家、行業(yè)專家等)使用某種調查方式開展討論，探究公司管理層中是否有可以改進的地方。目的是群策群力，尋找新的戰(zhàn)略決策方式(例如，“澳大利亞的方法在我們企業(yè)是否適用?能否因此而提升我們的競爭力?”)。根據(jù)咨詢專家的意見用這種打破常規(guī)的方法制定戰(zhàn)略，一般都是在新的環(huán)境中。因此，決策者要仔細審視相關企業(yè)的實際經營環(huán)境。
第三步是將創(chuàng)新方法根據(jù)企業(yè)的實際情況融合到原有的管理系統(tǒng)中，并制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，捕捉新的商業(yè)機遇。此時，管理者要針對這些創(chuàng)新方法審視企業(yè)內部的經營環(huán)境，使自己成為“內部創(chuàng)業(yè)者”。在上述德國企業(yè)的案例中，我們可以假設用創(chuàng)新模式來解決生產力過剩的問題(例如，一家集團公司按照澳大利亞銅礦企業(yè)的做法實施彈性工作制、一家服務企業(yè)將剩余的倉儲空間租賃給其他的公司、按照印度的食品生產企業(yè)安排生產計劃)。企業(yè)要開展內部創(chuàng)新，捕捉商業(yè)機遇，有一個大前提，那就是公司的組織架構和激勵機制必須是有利創(chuàng)新的。到了這一步，企業(yè)可以獲得創(chuàng)新的商業(yè)機遇，但是如果沒有將其他行業(yè)的信息融人戰(zhàn)略決策，這樣的機遇是不存在的。有些企業(yè)，例如貝塔斯曼公司，在內部成立創(chuàng)新孵化基地。企業(yè)員工可以借助孵化基地成為內部創(chuàng)業(yè)者，他們可以利用企業(yè)的資源(例如時問和資本等)創(chuàng)建新型的經營模式，并且開展獨立的經營。
在第四步中，企業(yè)對第三步中形成的商業(yè)機遇以及破除常規(guī)陋習的戰(zhàn)略進行評價。但是，這樣的項目評價不能由企業(yè)內部人士來操作。因為內部人士已經深度地參與了前期捕捉商業(yè)機遇的工作，而且他們往往又是相互競爭的，這樣的評價會存在偏見，缺乏公正性。理想的方式是邀請經驗豐富的資本市場專家(例如投資銀行專家、基金管理專家、咨詢專家等)來進行第三方評價。企業(yè)向這些專家提供各種信息，由他們用自己的評價工具進行項目驗證。他們其實只需要回答一個問題，那就是：“一家像這樣破除常規(guī)的企業(yè)，你愿意對其投資嗎?你愿意為其工作嗎?”投資者面對一種新的經營模式進行評價的時候，都是這樣詢問自己的。如果回答是肯定的，那么這個項目就能降低各種不確定性，而且能吸引投資者，還能吸引管理人員加入。
打破常規(guī)是每一個行業(yè)的催化劑。從長遠看。只有那些敢于探索新的發(fā)展路徑的企業(yè)才能在市場上生存，才能取得輝煌的業(yè)績，在競爭中勝出。但是，是否所有的另辟蹊徑都能成功?那也不一定。我們提出的這些方法可以幫助企業(yè)降低探索新路徑的風險，除了利用原來的管理資源以外，并不需要增加新的資源。