內(nèi)容型激勵理論

什么是內(nèi)容型激勵理論

驅(qū)動公司業(yè)績提升的關(guān)鍵在于，員工的動機和需求要與組織的首要目標(biāo)相匹配。有研究表明，員工通常根據(jù)工作關(guān)系中的某些條件和情況，形成某種內(nèi)化的“心理契約”，員工自身的期望以及他們對管理者的期望都是建立在這些條件和情況之上的。作為達到某種業(yè)績表現(xiàn)的交換條件，員工期望得到與其價值相匹配的報酬、認(rèn)同感，或得到其他形式的認(rèn)可。這些心理契約條件可能會包括與文化相關(guān)的各方面因素(如開放式地交流想法和樂于分享最有效的做事方式等)，以及對公正待遇、職業(yè)安全感和其他相關(guān)權(quán)益的期望。組織對這些協(xié)定的遵守程度，會影響員工對組織的信任度和為客戶提供服務(wù)的積極性，以及他們作出最優(yōu)業(yè)績表現(xiàn)的意愿。

西南航空就是這樣一家公司，認(rèn)為維系心理契約是激勵員工的關(guān)鍵要素。公司通過為員工提供表達自己所關(guān)注問題的平臺以滿足部分心理契約。比如，入職不足9個月的員工會被隨機挑選并被邀請與公司總裁和其他幾位董事共進午餐。在午餐時，交談的重點是這些新員工的期望是否得到了滿足，以及公司如何改善招聘、甄選、訓(xùn)練和人職培訓(xùn)等流程。西南航空相信，這樣做可以在員工與公司之間建立一種積極的情感聯(lián)系，將更有效地激勵員工宣傳企業(yè)形象和為客戶提供服務(wù)。

亞特蘭大兒童醫(yī)院同樣認(rèn)可，通過滿足員工的需要和期望對他們進行激勵。為此，亞特蘭大兒童醫(yī)院設(shè)立了一個名為“Strong4Life”的新項目，在整個組織范圍內(nèi)幫助員工達到個人健康目標(biāo)，進而創(chuàng)建一個更健康的團隊，為亞特蘭大迅速增長的兒童提供服務(wù)。公司主管人力資源的高級副總裁解釋說：“我們相信，通過幫助員工更好地照顧自己，他們就能更好地照顧我們所服務(wù)的孩子。”

為了解釋為什么滿足員工的需要(如對心理契約的需要或?qū)】档目释?能夠激勵員工作出更好的業(yè)績，研究者們提出了一系列有關(guān)激勵的理論。有關(guān)激勵人們以某種特定方式采取行動的動機和需求的研究，稱之為內(nèi)容型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論關(guān)注的是那些可以讓人們采取、傾向、維持或停止某種行為方式的驅(qū)動因素。我們將討論五種不同類型的內(nèi)容型激勵理論：需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、后天需求理論和四驅(qū)力理論。

需求層次理論

亞伯拉罕·馬斯洛所提出的需求層次理論說明了個體具有多重需求，為了確保得到最大限度的滿足，這些需求必須以特定的層次順序來滿足。馬斯洛特別指出，個體有五種需求期待得到滿足(見圖1)。在馬斯洛需求層次理論中，第一層是維持生存的生理需求，比如食物、水、居所和氧氣等。根據(jù)馬斯洛的理論，這些是個體可以考慮更高層次的需求前必須滿足的最低需求。在商業(yè)場合中，薪資是一個人最底線的需求。安全需求指的是一種有安全感和受保護感的身體狀況和情緒狀況，在組織中，職業(yè)安全感和額外的福利都被認(rèn)為是安全需求。第三層是社交需求，如友誼和親密關(guān)系等。這些需求滿足了個體對歸屬感的渴望。一個提倡開放、團隊合作和信息共享的組織，將會滿足個體對歸屬感的需要。企業(yè)文化的許多方面會增加或降低個體的歸屬感。

另外兩個更高層次的需求是尊重和自我實現(xiàn)的需求。尊重需求包括自信、成就感和尊重他人。我們之前討論過的許多獎勵機制，包括認(rèn)同感和晉升機會等，都滿足的是尊重需求。最高層次的需求是自我實現(xiàn)，指的是一個人成長和發(fā)展成為最完美自己的能力。本質(zhì)上，自我實現(xiàn)是一種高度的存在感，人們能在其中找到并滿足自己的目的感和方向感。

根據(jù)馬斯洛的理論，層次越低，需求越迫切，因此低層次需求被滿足后，才會產(chǎn)生高層次的需求。比如，只有當(dāng)生理需求被滿足后，人們才會考慮安全需求能否得到滿足。依此類推，人們會在滿足安全需求后開始關(guān)心社交需求。本質(zhì)上，個體會優(yōu)先考慮滿足生理需求，進而再考慮心理需求。根據(jù)馬斯洛的理論，絕大多數(shù)人一直在努力滿足社交和尊重需求，而從未真正達到自我實現(xiàn)的需求層次。

ERG理論

ERG理論是從馬斯洛需求層次理論衍生而來的，由克雷頓·奧爾德弗所提出。他將馬斯洛五個層次的需求修正為三個層次，將其稱為生存、關(guān)系和成長需求——ERG理論。

• 生存需求：可以使個體維持生計并更有效工作的最基本需求。它包含了馬斯洛理論中的生理需求和安全需求。
• 關(guān)系需求：與馬斯洛理論中的社交需求相似，這部分是指與他人相互交流并且能夠成為群體中一員的需求。個體會尋找機會與他人進行交往、分享感受，能夠開誠布公地表達自己的想法和觀點并為此辯護。
• 成長需求：這一需求是指個體渴望發(fā)掘其全部潛力，以獲得更強烈的自尊和自我實現(xiàn)感。

雖然奧爾德弗與馬斯洛在需求層次排序這一概念上保持一致，但對于實現(xiàn)滿意的過程，他的觀點與馬斯洛不同。馬斯洛斷言個體對需求滿足的追求是線性且依序進行的，奧爾德弗則認(rèn)為個體會同時追求多重需求并且經(jīng)常循環(huán)往復(fù)。他認(rèn)為如果個體在追求更高層次的需求時遭受挫折，會轉(zhuǎn)而去嘗試滿足較低層次的需求。例如，如果個體因能力有限，在尋求成長需求時受挫，他就會在關(guān)系需求上付出更多的努力。

雙因素理論

在檢驗馬斯洛和奧爾德弗理論的過程中，弗雷德里克·赫茨伯格就工作態(tài)度和工作滿意度兩方面對員工進行了調(diào)研。他的研究結(jié)果支持了上述理論中需求有高層次和低層次之分這一觀點，但是他并不認(rèn)同每一種需求都會成為激勵因素。根據(jù)他的雙因素理論，他認(rèn)為低層次需求是潛在的不滿意因素，而高層次需求才是真正的激勵因素。僅僅滿足潛在的不滿意因素不會提高人們的滿意度，這只是會使他們的不滿意情緒變得更少而已。反之，滿足激勵因素則會提高人們的滿意度，并讓他們更愿意作出某種業(yè)績表現(xiàn)。赫茨伯格把這兩個因素分別稱為保健因素和激勵因素。

保健因素，也稱潛在不滿意因素，與生理、安全和社交需求相關(guān)。這些因素是構(gòu)成工作環(huán)境的主要內(nèi)容。例如，員工希望他們的雇主提供不錯的工資、有保障的工作職位、團隊合作的機會和從事挑戰(zhàn)性工作的機會。組織在任一維度上的不足都可能成為導(dǎo)致不滿意的原因。赫茨伯格還發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致潛在不滿意的最主要原因有嚴(yán)苛的公司制度、壓迫式的監(jiān)督管理、惡劣的工作環(huán)境和不合理的薪資等。根據(jù)赫茨伯格的理論，改善與工作環(huán)境有關(guān)的因素不會帶來滿意情緒，也不會激勵人們在工作中作出更好的業(yè)績。本質(zhì)上，這些只不過是員工所期望可獲得的底線條件。

與此相對的是激勵因素，這是做事的直接結(jié)果，也是產(chǎn)生滿意情緒的原因。激勵因素與馬斯洛需求層次理論中的尊重和自我實現(xiàn)需求相對應(yīng)。馬斯洛和赫茨伯格都認(rèn)為滿足這些高層次需求可以激勵人們在工作中做得更好。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)滿意來源于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、獲得成就與個人認(rèn)同的機會、自主性以及個人責(zé)任感與義務(wù)感。

赫茨伯格還發(fā)現(xiàn)，員工的滿意和不滿意情緒會同時存在。員工可能會在滿意工作帶來升職機會的同時對薪水仍不滿意。激勵因素的影響可以從零(不滿意)直至對可以獲得的成就和發(fā)展機會感到高度滿意。與此相似，保健因素的影響也可以從零開始(沒有不滿意)直到因薪資、公司政策或者安全感得不到滿足而感到高度不滿(見圖2)。赫茨伯格又進一步將馬斯洛理論中的需求分為外在激勵驅(qū)動型和內(nèi)在激勵驅(qū)動型。生理、安全和社交的需求在本質(zhì)上是由外在激勵所驅(qū)動的。薪資和安全感是兩個主要的外在激勵因素。尊重和自我實現(xiàn)的需求則更多由內(nèi)在激勵所驅(qū)動。個體依靠他們的內(nèi)心想法、感受和心智模式來滿足更高層次的需求。

后天需求理論

馬斯洛與赫茨伯格宣稱人生來就具有某種潛在需求，與他們不同，戴維?麥克利蘭認(rèn)為某些特定的需求是隨著時間的推移而產(chǎn)生的，也會受到生活經(jīng)驗的影響。這些需求既包括獲取成功、掌控任務(wù)和超越他人等，也包括建立關(guān)系、避免沖突以及施加影響和控制他人等。麥克利蘭認(rèn)為人們早期的生活經(jīng)驗會決定人們是否有上述后天需求，以及這些需求的層級排序。

麥克利蘭和他的同事通過評測個體對工作環(huán)境的喜好差異，用以確定人們更喜歡完成哪種類型的任務(wù)，哪些工作對他們有挑戰(zhàn)性并能讓他們感到滿意，以及這些在不同的工作環(huán)境中，他們愿意呈現(xiàn)出的績效表現(xiàn)。通過這項研究，他們發(fā)現(xiàn)個體會因三種需求受到激勵或驅(qū)動：對成就的需求、對交往的需求以及對權(quán)力的需求，稱之為后天需求理論。對成就的需求包括設(shè)定、滿足和超越目標(biāo)的需求。因這類需求受到激勵的個體屬于任務(wù)驅(qū)動型，他們會因競爭和成功應(yīng)對挑戰(zhàn)而充滿活力。換言之，高成就需求型的人喜歡贏得勝利。在大多數(shù)情況下，他們更喜歡自主地工作并且依靠自己獨立實現(xiàn)他們的目標(biāo)。

相反，那些因交往需求受到激勵的人們則通常被關(guān)系所驅(qū)動。他們會因存在互動、社交和發(fā)展友誼的機會受到激勵。高社會交往需求型的人希望成為團隊中的一員并獲得他人的喜愛。這種對建立關(guān)系的渴望通常意味著這類人傾向于不喜歡沖突和社會混亂。

麥克利蘭提出的最后一個需求是對權(quán)力的需求，這類需求有兩種不同的表現(xiàn)形式：個人化權(quán)力和社會化權(quán)力。顧名思義，那些會因個人化權(quán)力受到激勵的人們，關(guān)心他們在與他人關(guān)系中所處的地位和主導(dǎo)權(quán)。他們傾向于去尋找可以獲得個人權(quán)力擴張的機會。相反。那些因社會化權(quán)力受到激勵的人們則喜歡施加影響并影響他人。他們所期望的是，與他人共同工作并起到督導(dǎo)的作用，而不是控制別人。為此，他們注重團隊建設(shè)和自身與他人的共同發(fā)展。

雖然個體通常會認(rèn)為在這些后天需求中，有某一種更為重要，但總體而言，個體并不是僅僅受一種需求的驅(qū)動，因為滿足每種需求的驅(qū)動因素都有從“高”到“低”的排序。為了獲得滿意感，個體需求在某種程度上同時滿足這三種需求。例如，莊臣公司的員工會用不同的方式滿足他們的后天需求。關(guān)于在這家公司工作是如何滿足他們對成就的需求這一問題，一位員工說道：“公司文化鼓勵員工的主人翁精神，鼓勵我們隨時為公司作出貢獻……”提到對于權(quán)力的需求，另一位員工說：“我覺得有一種責(zé)任感，這讓我感到我的工作確實重要……”還有一些其他員工對社會關(guān)系需求的評價，比如“莊臣公司是個有趣的地方!”“這是家關(guān)心我的公司”。

雖然所有人都會在某種程度上滿足每一種后天需求，但麥克利蘭指出，個體通常會將滿足一種需求的追求凌駕于其他需求之上，這種對于某種特定需求的傾向性也會影響個體的領(lǐng)導(dǎo)方式。高成就需求導(dǎo)向的管理者通常會事必躬親，因為他們渴望追求成功和勝利；這類管理者在授權(quán)時通常會猶豫不決，尤其是當(dāng)他們相信這項工作自己能比其他人做得更好的時候。由于不想放棄任何機會，高成就需求導(dǎo)向的管理者傾向于采取一種命令一控制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這會令團隊成員感到沮喪。矛盾的是，高成就需求導(dǎo)向的人希望得到持續(xù)的反饋和鼓勵，但他們卻不愿意向團隊成員提供對等的反饋信息。在極端情況下，高成就需求導(dǎo)向的人會不惜代價去贏得生理需求滿足，甚至當(dāng)這意味著要投機取巧或者越過道德邊界時，他們也在所不惜。當(dāng)然，這類人中的大多數(shù)人還是會以積極的方式引導(dǎo)這種個體驅(qū)動力。在創(chuàng)業(yè)公司中，高成就需求導(dǎo)向的人居多，在這里，他們的個體驅(qū)動力能夠被成功引導(dǎo)。

麥克利蘭還發(fā)現(xiàn)，高社會交往需求導(dǎo)向的管理者，傾向于基于同理心和同情心作出決策，他們更關(guān)注讓問題得到緩和，而不是解決問題。當(dāng)他們認(rèn)為任務(wù)可能會讓自己的團隊成員不堪重負(fù)時，他們也會因授權(quán)問題而感到困擾。因此，他們也經(jīng)常自己承擔(dān)任務(wù)。由于他們關(guān)心他人的感受，也極其厭惡產(chǎn)生沖突，他們允許例外情況的存在，而不是完全根據(jù)組織的規(guī)范來做事。具有諷刺意味的是，由于缺乏一致性和一味回避沖突，反而會導(dǎo)致更低的組織凝聚力和滿意度，而這恰恰是這類管理者所追求的。雖然社會交往需求導(dǎo)向型管理者經(jīng)常會在制度及其邊界掙扎，但他們在特定的高壓環(huán)境下和承擔(dān)服務(wù)型管理角色上會非常高效。

因社會化權(quán)力受到激勵的個體通常會成為好的教練和老師。他們希望在組織內(nèi)外都可以影響他人。他們喜歡通過他人施加影響，也是有效的授權(quán)者。權(quán)力需求導(dǎo)向型管理者更易于在大的、復(fù)雜的組織中取得成功，在這類組織中，他們的政治頭腦和政治意識對自己很有幫助。當(dāng)然，權(quán)力也可能是把雙刃劍。當(dāng)管理者的權(quán)力受到個人權(quán)益的激勵時，他們傾向于更加關(guān)注自己的個人聲望和利益，更關(guān)注如何操縱而不是影響他人。

正如上面所提到的，大部分人會同時受到三種需求的激勵：成就、社會交往和權(quán)力。前文所列舉的管理方法并不是在某方面具有高度需求的管理者一定會采用的方式。這些只是最常見的方式。優(yōu)秀的管理者能夠意識到自己做事的動機和傾向性，并且能夠以有效的方式加以引導(dǎo)。事實上，在某種特定的環(huán)境下每種方式都可能是有效的。

四驅(qū)力理論

在過去的10年中，保羅·勞倫斯和尼汀·諾里亞在開展對激勵的研究時，整合了以往的各類理論和多種學(xué)科知識，其中包括神經(jīng)學(xué)、生物學(xué)和演化心理學(xué)等。他們在以下三點上，與其他激勵理論的研究者看法一致：他們相信潛在需求是與生俱來的，需求得到滿足會產(chǎn)生滿意感，需求得不到滿足則會導(dǎo)致不滿意情緒的滋生。但是他們認(rèn)為，需求并不一定是按層級順序得到滿足的，而且，某種需求能否得到滿足也不依賴于其他需求被滿足與否。

在他們的研究中，勞倫斯和諾里亞發(fā)現(xiàn)人們有動力去滿足四種最基本的情緒需求，這是人類在進化過程中的共性，包括獲取、結(jié)合、理解以及防御四種驅(qū)動力。柏這兩位學(xué)者提出，滿足這四種驅(qū)動力是產(chǎn)生激勵的基礎(chǔ)，并且這四種驅(qū)動力被滿足的程度也會影響員工的情緒和行為方式。因此，為了激勵員工，上述四種驅(qū)動力必須在某種程度加以考量。

首先，員工有動力去獲得稀缺資源和社會地位。因而，員工傾向于比較自己和他人已經(jīng)擁有的東西，并希望得到更多。在工作情境中，這種獲得驅(qū)動可以通過如下手段得到滿足：能夠把好的績效與一般績效區(qū)別對待的員工獎勵機制；與績效明確掛鉤的員工獎勵；與競爭對手相當(dāng)?shù)男浇稹？傊?，獲得驅(qū)動成為一把量尺使得一個人更容易與別人比較其財務(wù)回報與身份。

與馬斯洛和奧爾德弗的社交需求類似，結(jié)合驅(qū)魂是個體渴望與他人或其他群體交往的體現(xiàn)，這些個體和群體既可能是工作情境內(nèi)部的，也可能來自外部。拓展上述幾類關(guān)系，能讓組織中的員工產(chǎn)生某種自豪感。在工作情境中，結(jié)合驅(qū)動可以通過以下幾種方式得到滿足：推行可以培育同事間相互信任感和友情的組織文化、看重協(xié)作和團隊合作的價值，以及鼓勵經(jīng)驗分享。

除了希望與他人建立社交關(guān)系和聯(lián)系之外，員工還會受滿足自身好奇心和掌控周邊事物的驅(qū)動。在工作情境中，理解驅(qū)動可以通過職位設(shè)置來滿足，其中包括在組織中設(shè)置獨特且承擔(dān)重要職責(zé)的崗位，以及設(shè)置對個體有意義且可以對組織產(chǎn)生奉獻精神的崗位等。理解驅(qū)動類似于個體的內(nèi)在激勵，個體希望獲得挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會。

最后，員工會因防御自身抵抗外部威脅和希望推進公正而驅(qū)動。在工作情境中，防御驅(qū)動會由高透明度、強調(diào)公平原則和建立信任關(guān)系的績效管理及資源分配方式，得以滿足。強調(diào)公平和建立信任來滿足。員工對以下幾個方面因素的認(rèn)可度越高，他們的參與意識也會隨之增強，包括回報的合理性、受認(rèn)可度，以及因?qū)咀鞒鲐暙I所得的獎勵等。

以上所討論的四種內(nèi)容型激勵理論解釋了激勵人們采取行動的潛在需求以及這些需求的滿足方式。雖然這些理論所持的觀點不盡相同，但他們都集中于討論個體有滿足自身生理、社會和心理需求的欲望。