墨菲定律告訴我們：如果一件事情可能會被弄糟，那它就一定會發(fā)生一連串的連帶效應(yīng)。
前不久比爾·蓋茨在一次采訪中深深感嘆：“我確實犯下了個人經(jīng)歷中最大的錯誤之一。如果當(dāng)初我們能夠更好地決策，那么移動平臺也應(yīng)該成為微軟陣營中的成員，但是很遺憾?！?/p>
俗話說“船大難掉頭”。對于微軟這樣的大公司而言，任何微小的變革都會帶來巨大的波瀾。比爾·蓋茨至今都在反復(fù)思考當(dāng)年的決策利害得失。用比爾·蓋茨的話來說，若是按照當(dāng)年的發(fā)展軌跡，微軟本來能夠在移動領(lǐng)域占得先機(jī)。但毫無疑問，微軟錯過了4000 億美元。
犯錯不可怕，重要的是如何面對錯誤。
在《領(lǐng)導(dǎo)力30講》中劉瀾說：沒有犯過大錯的人都是平庸之輩，平庸的人害怕失敗，認(rèn)為失敗是壞事；偉大的人，坦然面對失敗，甚至把失敗當(dāng)做好事。如果你沒有犯過大錯，說明你還沒有大的進(jìn)步。
凱瑟琳·舒爾茨在《錯的價值》寫到：禁止犯錯就等于禁止質(zhì)疑，就會剝奪我們深層理解的機(jī)會。錯誤是深思必備的一部分；犯錯，是人類本性的核心內(nèi)容之一。
面對錯誤，我們無意去當(dāng)事后諸葛亮，更重要的是厘清思路復(fù)盤，進(jìn)而反思。
要用發(fā)展的眼光看事物
1995年，比爾·蓋茨在《未來之路》中熱情洋溢地描繪了一幅未來畫卷——“讓每個家庭的桌子上有臺計算機(jī)”，最終有了這個奮斗目標(biāo)，比爾·蓋茨實現(xiàn)了個人和企業(yè)的成功。
比爾·蓋茨認(rèn)為微軟的創(chuàng)立之所以會取得如此巨大的成功，除了機(jī)遇外，還有對歷史的學(xué)習(xí)和深刻體會。
有趣的是，20多年前，比爾·蓋茨在《未來之路》曾預(yù)言：總有一天，微軟會和其他曾經(jīng)的企業(yè)一樣，由于失去了對形勢敏銳的判斷，而在歷史的機(jī)會中跌大跟斗。
比爾·蓋茨預(yù)言了一切，包括自己的失策。
不過值得稱贊的是，比爾·蓋茨敢于承認(rèn)犯錯，這是種難能可貴的領(lǐng)導(dǎo)力，和比爾·蓋茨一樣，任正非對錯誤的態(tài)度也是坦承。華為創(chuàng)始人任正非近日接受法國媒體專訪時提到，華為研發(fā)的操作系統(tǒng)“鴻蒙”比安卓速度快60%，但華為在與谷歌、蘋果競爭時，有一個很大的失誤，“我們?nèi)匀蝗狈α己玫膽?yīng)用程序生態(tài)系統(tǒng)”。
直面錯誤，對過往創(chuàng)業(yè)歷程的不斷回望、對未來有著預(yù)見的能力及樂觀的精神都是比爾·蓋茨和任正非們身上閃亮的光環(huán)。
同樣，微軟從一家小打小鬧、機(jī)會主義的創(chuàng)業(yè)公司一步步成長為全球企業(yè)軟件巨頭的旅程，是一個關(guān)于犯錯和修正、變革和傳承的精彩故事。
開拓者比爾·蓋茨
在PC革命來到之際，彼時的微軟制定了適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略：全力開發(fā)Windows和Office市場來加強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢，同時和IBM聯(lián)盟，借勢上升到一個更具競爭力的地位。
數(shù)十年過去，全世界約有超過1億臺個人計算機(jī)上運(yùn)行的是微軟Windows操作系統(tǒng)，微軟不僅做到了數(shù)量上的壯大，而且在這個贏家通吃的市場上擁有絕對的壟斷地位。
但是，隨著微軟產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量有所提高，市場的份額也逐漸提高，比爾·蓋茨認(rèn)為只要把軟件賣到一個很高的數(shù)量，即使是價格低廉，公司也可以發(fā)展壯大。在今天看來，這是微軟帝國早期發(fā)展迅猛的原因之一，但同時也是中途衰落的原因之一。
延續(xù)者史蒂夫·鮑爾默
面對移動互聯(lián)網(wǎng)的被動局面，繼任CEO鮑爾默決定全力改造微軟，作為銷售出身的鮑爾默似乎更注重保持利潤率，鮑爾默開啟“設(shè)備和服務(wù)”戰(zhàn)略，決定效仿蘋果的軟硬整合路線。同時，鮑爾默決定收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)。
似乎鮑爾默并不是什么都沒做，鮑爾默并沒有“導(dǎo)致”微軟失敗，鮑爾默是在不斷嘗試拯救“微軟一代”于自然規(guī)律定義的必然失敗，但是尚未成功。
回顧當(dāng)年的決策，鮑爾默稱：“我最糟糕的工作是在2001年到2004年，微軟為糟糕的工作付出了代價，我將優(yōu)秀團(tuán)隊團(tuán)隊資源投放在Longhorn（Vista內(nèi)部代號）上，而不是手機(jī)和瀏覽器，所有我們的資源，都放在了錯誤的事情上?！?/p>
微軟現(xiàn)任 CEO 納德拉直言當(dāng)年收購諾基亞發(fā)力 WP 是個錯誤決定。
變革者薩蒂亞·納德拉
作為史蒂夫·鮑爾默的繼任者，薩提亞·納德拉很顯然一開始不被看好。
薩提亞·納德拉對微軟的變革，在內(nèi)部主要表現(xiàn)為重塑企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及愿景，在外部表現(xiàn)為塑造更加開放、合作的形象，并從中受益。
開啟新戰(zhàn)場，這對納德拉來說，無異于一場 “豪賭”。作為在微軟服役22年的老兵，納德拉努力推動“技術(shù)的全民化” 并徹底放棄了模仿蘋果的“設(shè)備和服務(wù)”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而制定了“效率和平臺、移動優(yōu)先云優(yōu)先”的戰(zhàn)略。
納德拉認(rèn)為，微軟的軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，應(yīng)該以“云服務(wù)”的方式，提供給所有的硬件，所有的操作系統(tǒng)，而不是蘋果的“自我封閉軟硬合一”。同樣，這也是徹底改變了當(dāng)初比爾·蓋茨的發(fā)展思路。
這么看來，比爾·蓋茨、鮑爾默的犯錯同樣是有價值的。
1、犯了什么錯？
在今天看來，成長和轉(zhuǎn)型中做決策是一家公司發(fā)展離不開的話題。尤其是一些獨(dú)步江湖的龍頭企業(yè)。
微軟最終錯過了移動平臺這個機(jī)會，是因為微軟希望復(fù)制個人電腦市場的商業(yè)模式——微軟做操作系統(tǒng)，手機(jī)廠商生產(chǎn)硬件，并為每臺搭載Windows系統(tǒng)的智能手機(jī)支付授權(quán)費(fèi)用，但問題在于，安卓是免費(fèi)而且開源，這是廠商背棄微軟的根本所在。
復(fù)盤：微軟的三大錯
a.?市場份額并不等同于高枕無憂
微軟從未想過成為最好的軟件公司，只想過成為最大的軟件公司。
比爾·蓋茨認(rèn)為，如果能夠掌握全部應(yīng)用中的一半甚至是 90% 的份額，那么這場競爭事實上就已經(jīng)結(jié)束了。
b. To B還是To C，必須做個選擇
盡管微軟的產(chǎn)品的市場占有率很高，但卻從未在消費(fèi)者中特別受歡迎。然而，微軟一直都知道它的理想買家是企業(yè)的管理者，而不是終端用戶。了解這一點至關(guān)重要，在競爭激烈的行業(yè)中尤其如此。
你的用戶真的喜歡你的產(chǎn)品，還是只是需要你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品競爭力和對手相比，具備進(jìn)化的能力嗎？
c. 開放、共享才是大勢所趨
在微軟的血液里，根本就沒有開放，開源的觀念，封閉系統(tǒng)能賺錢，開源系統(tǒng)？對不起，請繞道。
微軟享受了PC操作系統(tǒng)平臺的帶來的收益，顯然對于現(xiàn)在谷歌在安卓平臺的收益，還是心有不甘的，這才有了比爾·蓋茨：我犯下了一個4000億美元的錯誤的趣談。
2、如何認(rèn)識錯誤帶來的經(jīng)驗和教訓(xùn)？
在《創(chuàng)新者的窘境》中，管理大師克里斯坦森指出，一些看似很完美的商業(yè)動作——對主流客戶所需、贏利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)投資和技術(shù)研發(fā)——最終卻很可能毀掉一家優(yōu)秀的企業(yè)。
如果企業(yè)過于注重客戶當(dāng)下的需求，就會導(dǎo)致創(chuàng)新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經(jīng)意間與寶貴機(jī)遇失之交臂。而更靈活、更具創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)則能立足創(chuàng)新，把握產(chǎn)業(yè)增長的下一波浪潮。
我們用這一理論對標(biāo)微軟和谷歌以及WP和安卓，發(fā)現(xiàn)微軟的中場犯錯并不是沒來由的：固守的大企業(yè)的失敗，幾乎是注定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是帶領(lǐng)公司離開這個行業(yè)，尋找新的市場。
最大的難題，是敢不敢在主戰(zhàn)場之外找到適合自己的新戰(zhàn)場。
最大的威脅，是持續(xù)的穩(wěn)定性和并不確定的未來增長方向。
把握破壞性創(chuàng)新的五大關(guān)鍵策略：
企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；
小市場不能解決大企業(yè)的增長需求；
無法對并不存在的市場進(jìn)行分析；
機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性；
技術(shù)供給并不等于市場需求。
每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是CEO。所以CEO提升自己的認(rèn)知，提升戰(zhàn)略的準(zhǔn)確度很重要。回顧你的公司和產(chǎn)品在你所在的行業(yè)里的地位，然后思考以下問題：
想想你的公司、你的產(chǎn)品和你的商業(yè)模式。如果你必須轉(zhuǎn)型或調(diào)整你的增長策略來彌補(bǔ)你當(dāng)前商業(yè)模式面臨的新威脅，你將會如何轉(zhuǎn)型？這是一個相對容易的轉(zhuǎn)型嗎？還是說你必須像微軟一樣從根本上重塑你的公司和企業(yè)文化才能在轉(zhuǎn)型中生存下來？
微軟的規(guī)模、營收和市場滲透率此前都被認(rèn)為是積極的因素，等到公司不得不重新考慮公司的整個理念和使命以應(yīng)對快速變化的市場時，這些因素都變成了累贅。如果你必須改變方向，你的公司擁有哪些曾經(jīng)被視為優(yōu)勢的因素實際上可能會成為累贅？