“告訴我你的職涯目標(biāo)?！蹦闶欠窠?jīng)常對(duì)你管理或指導(dǎo)的人這么說(shuō)，對(duì)方卻只是用空洞的眼神看著你？也許這個(gè)人坦白承認(rèn)不知道自己的目標(biāo)應(yīng)該是什么，甚至不知道在你們公司是否有機(jī)會(huì)升遷發(fā)展。你該如何著手提供支持？
對(duì)職涯不滿，目前已是愈來(lái)愈大的挑戰(zhàn)，因此我任職的慧優(yōu)體國(guó)際公司（Weight Watchers International），在領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練公司“生活實(shí)驗(yàn)室學(xué)習(xí)”（LifeLabs Learning）的協(xié)助下，決定采取不同的做法。顧問公司CEB的2015年員工調(diào)查結(jié)果，清楚呈現(xiàn)這個(gè)問題：70％接受調(diào)查的員工（遍及許多產(chǎn)業(yè)）表示，對(duì)公司提供的職涯機(jī)會(huì)不滿意；這個(gè)數(shù)字令人不安，因?yàn)槁氀臐M意度，是員工投入程度與留任的最大驅(qū)動(dòng)因素之一。同時(shí)，75％的組織表示，他們預(yù)計(jì)會(huì)面臨員工缺乏必要技能與知識(shí)的問題。因此，一方面員工覺得自己的升遷發(fā)展不夠快，而另一方面，企業(yè)認(rèn)為員工成長(zhǎng)太慢。為何會(huì)有如此明顯且危險(xiǎn)的矛盾？我們能做些什么來(lái)因應(yīng)？
提供解決方案之前，我們想提出一個(gè)激進(jìn)的診斷：?jiǎn)栴}不在于缺乏職涯機(jī)會(huì)，而在于“職涯”這個(gè)概念。我們正在遭受“職涯迷思”之害，職涯迷思是指錯(cuò)誤相信過時(shí)的“直線式職涯進(jìn)展”概念。
來(lái)看看職涯（career）這個(gè)詞的詞源。它來(lái)自16世紀(jì)的“道路”（road）一詞。我們展望職涯時(shí)，會(huì)想像一條有最終目的地的直達(dá)道路。不久前，這個(gè)概念還很有用。職涯成長(zhǎng)意味著名聲和薪酬逐漸增加。你可以回顧過去，然后用過去來(lái)衡量未來(lái)：采取其他人曾采取的步驟，以到達(dá)他們已到達(dá)之地。這種職涯成長(zhǎng)的愿景，已不再符合現(xiàn)實(shí)。我們不再需要擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)未來(lái)；未來(lái)無(wú)法預(yù)測(cè)，我們現(xiàn)在就必須成功。我們必須放棄職涯迷思，為個(gè)人和職涯的成長(zhǎng)，創(chuàng)造新的架構(gòu)。
讓我們回到一開頭那位需要指點(diǎn)、覺得職涯受困而感到困惑的員工。如果你無(wú)法指點(diǎn)他們走向令人安心的職涯階梯，還能做些什么來(lái)支持他們的成長(zhǎng)，并增加他們對(duì)公司的影響？以下是我們?cè)诨蹆?yōu)體公司采取的一些做法，以協(xié)助員工克服職涯迷思：
消除職涯迷思
首先，我們告訴員工，心中沒有一條具體的職涯發(fā)展路徑，是沒問題的，甚至這樣還更好。若是過于執(zhí)著一條明確的路徑，可能會(huì)變成職涯陷阱，讓我們看不見非直線式的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。最近，我們進(jìn)行經(jīng)理人和員工之間兩年一次的成長(zhǎng)對(duì)話。員工討論他們想要的經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任和生活方式的改變，而不是想要的職位頭銜。
該問的問題是：“什么問題會(huì)讓你感到振奮？”“你可以加強(qiáng)哪些強(qiáng)項(xiàng)？”“什么類型的工作你希望少做一些，什么工作你希望多做一些？”“你若是辭職，會(huì)有什么不同的做法？”
聚焦在可轉(zhuǎn)移的技能
我們訓(xùn)練經(jīng)理人，讓他們協(xié)助直屬部屬培養(yǎng)可轉(zhuǎn)移的技能，而不是攀爬職涯階梯。這些技能可提高就業(yè)能力，因?yàn)樗鼈兛蓱?yīng)用于現(xiàn)在和未來(lái)的多種角色和情況（例如，溝通、自我管理、寫作、公開演講）。我們告訴員工，他們不該把職涯資本投資在單一路徑，而應(yīng)多角化投資。我們也希望經(jīng)理人宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)中最需要的技能，以提供一點(diǎn)方向。
該問的問題是：“我們正努力在團(tuán)隊(duì)或公司里培養(yǎng)的技能當(dāng)中，你最感興趣的是什么？”“哪些技能可協(xié)助你在目前的角色中，獲得較多影響力？”“有哪些技能缺口阻礙了你，或是拖住你？”
建立里程碑
舊式職涯的額外福利之一是，描述升遷的頭銜變化。隨著組織變得較扁平，且成長(zhǎng)不再是直線式的，我們必須額外努力去達(dá)成顯示進(jìn)步的里程碑。我們的一個(gè)做法是，設(shè)置多種徽章，分別顯示不同的成長(zhǎng)。例如，經(jīng)理人接受訓(xùn)練時(shí)，會(huì)收到一張證書。若要獲得下一個(gè)徽章，必須完成進(jìn)階課程?；照轮贫瓤梢詣澐植煌募寄?、知識(shí)和成果，結(jié)果產(chǎn)生了多種成就的組合，而非傳統(tǒng)的履歷。我們實(shí)施的另一個(gè)里程碑式解決方案是，每季舉行一次談話，重點(diǎn)放在追蹤員工為自己設(shè)定的目標(biāo)（這些目標(biāo)和全公司的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)一致）。接下來(lái)，我們將開發(fā)能見度更高的表?yè)P(yáng)平臺(tái)，好讓員工慶祝自己的成就，并分享自己的知識(shí)。
應(yīng)該問的問題是：“接下來(lái)你想要達(dá)成什么目標(biāo)？要如何知道你已達(dá)成目標(biāo)？”“讓我們將這個(gè)目標(biāo)設(shè)想為一個(gè)游戲。什么是第1級(jí)？第2級(jí)？”“你想把下一個(gè)里程碑命名為什么？”“你要如何分享你學(xué)到的東西？”
鼓勵(lì)小型實(shí)驗(yàn)
工作變得日益復(fù)雜和難以預(yù)測(cè)，因此我們必須進(jìn)行許多小型實(shí)驗(yàn)，來(lái)發(fā)現(xiàn)最適合我們的做法。為了激發(fā)實(shí)驗(yàn)精神，我們?yōu)槭澜绺鞯氐膯T工提供機(jī)會(huì)，讓他們接受自身想探索的主題的相關(guān)訓(xùn)練。我們也協(xié)助經(jīng)理人，鼓勵(lì)他們的部屬進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并讓經(jīng)理人培養(yǎng)技能，以便對(duì)他們部屬的進(jìn)展提供清晰、可據(jù)以行動(dòng)的回饋意見。
應(yīng)該問的問題是：“公司的哪些領(lǐng)域讓你感興趣？”“你如何設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)短的實(shí)驗(yàn)，測(cè)試你的興趣深淺？”“你想和誰(shuí)共事？”“從過去的實(shí)驗(yàn)中，你對(duì)于自己有了哪些新的了解？”
接受職涯迷思會(huì)令人感到害怕，因?yàn)檫@是要你承認(rèn)不知道接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事。這一點(diǎn)很好的是，你了解到迄今你得到的每個(gè)經(jīng)驗(yàn)都有好處。你擁有的每份工作，你塑造的每個(gè)關(guān)系，都是能開啟未來(lái)機(jī)會(huì)的一個(gè)關(guān)鍵。這些關(guān)鍵匯集起來(lái)，不見得一定要看起來(lái)很合理。沒有必要用一個(gè)清晰、直線式的敘述，來(lái)解釋你如何從A到達(dá)B。如果你的員工仍然憂慮心中沒有一條明確的路徑，那就借用《愛麗絲夢(mèng)游仙境》作者路易斯．卡羅（Lewis Carroll）的智慧：“如果你不知道你要去哪里，任何一條路都可讓你到達(dá)那里。”