我們不能將自己的希望都寄托在遇到一位好領導的運氣上，而是要打磨好自己提建議的能力，這樣無論遇到怎樣的領導都能從容相處。
提建議前需要注意什么？怎樣提建議，才能讓老板更容易接受？
本文中，管理的常識內(nèi)容合伙人、著名管理咨詢顧問胡浩老師認為，想要解決以上問題，其實歸根結(jié)底就是要具備“成事”的思維。
作者：胡浩
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01、提建議前，你需要面對的3個事實
一位剛跳槽成功的朋友發(fā)了個圈，引用了一段孟浩然的詩句：“黃金燃桂盡，壯志逐年衰。日夕涼風至，聞蟬但益悲?！彼坪蹩雌饋碛行┎坏弥?。
問其狀況，才知道他到了新公司后很積極地根據(jù)自己的經(jīng)驗提出幾個建議，但都沒有受到上級的重視，表面上聽取了建議，卻沒有任何采納的行為，他覺得自己跳槽錯了，既然不重視，自己跳槽后的發(fā)展恐怕也有限。
無獨有偶， 最近雷軍在2021小米校招生培訓上對新員工提出的建議上了熱搜，這是關于“建議”的建議：
“在入職公司的前半年，不要對公司戰(zhàn)略和業(yè)務提出任何意見，因為此時的很多建議都不成熟。應當在充分了解公司之后，再表達自己的想法?！?/p>
無論是有經(jīng)驗的職場人，還是職場新人，都希望自己的建議得到采納，展現(xiàn)自己的價值，但為什么總是不被重視呢？
如果說職場新人存在不夠了解的情況，那有經(jīng)驗人士的建議明明是對的，問題很明顯擺在那里一目了然，但還是不被上級重視，換個人提出同樣的建議卻得到了響應，這又是為什么呢？
在這個問題上，很多職場人感到“憋屈”和“郁郁不得志”，新人也覺得一腔熱血被潑了冷水，有沒有解決的辦法呢？
當然有，但首先必須正確面對三個事實：
事實一、搞清楚是提建議還是挑毛??？這是不同的概念，前者是基于認可和充分了解實際的基礎上提出的改進意見；
后者是一種旁觀者的做法，是“毫無負擔”的、甚至不假思索地按照自己固有認知和經(jīng)驗提出看法，且只管提出，不帶任何解決方案。
事實二、“人微言輕”是你不得不面對的現(xiàn)實，它的諷刺意義在于的確會錯失一些好的建議，基層也可能提出關乎企業(yè)生存的建議，容易被忽略；
但對于一個組織而言，尤其是小米這種龐大體量的組織，“位不夠高”或者“參與不夠深”的情況下，提出有效建議的概率的確不大。
事實三、每個組織都有問題，優(yōu)秀的組織并不比平庸的組織問題少，但并不是所有的問題都需要立刻解決，更不是只有你一個人看到了這個問題，所以千萬不要看到一個問題馬上建議，好像特別彰顯自己的價值，你應該首先對情況有所了解。
如果你能理解以上事實，那我們再來談談讓建議受重視必須要解決的三項要點。
02、要點一：理解與融入
正如雷軍所言，新員工還沒工作滿半年，對公司運作機制、工作方式及內(nèi)在優(yōu)劣勢都毫無感知的情況下，提的建議有多大意義呢？例如對手機產(chǎn)品的建議，你最多只能是作為個體消費者提出體驗建議，但建議是否有代表性？是否對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有決定性作用？采納建議的話，投入產(chǎn)出是否合理？恐怕都沒有思考過。
另外，問題只有你自己看到的概率極其之小，產(chǎn)品和研發(fā)團隊早就知道問題的存在，但為什么沒有解決呢？
所以在沒有理解并真正融入組織的情況下，你只會站在自己的認知角度來看問題，卻不知道組織是否已經(jīng)考慮到這些問題、采取了什么措施，就容易讓自己的建議在上級眼里看起來較為“幼稚”。
作為組織的一員敢于提出建議，是負責和積極的表現(xiàn)，但你沒有做出理解組織的努力，并真正融入其中，就始終是個“外人”，對于建議，只能感謝你的關心，卻沒法重視。
我就特別討厭那些不需要了解情況，一坐下來就各種建議不停，夸夸其談的人，不負責任的建議，當然毫無壓力了。
朋友開了一家貿(mào)易公司，近年業(yè)務持續(xù)高速增長，但他也得考慮將來啊，所以托人引薦了一位“大師”，見面不到一分鐘，“大師”就告訴他一定要做自己的研發(fā)，推出自己品牌的產(chǎn)品，一定要在各大線上渠道打開通路，獲得流量……當然，做好這些的前提是要花兩百萬請他來做具體指導。
“大師”講的時候，朋友覺得自己都已經(jīng)快要成為世界五百強了，但回去后細想之下卻發(fā)現(xiàn)無從著手，其實“大師”講的道理都對，沒有一句是錯的，但就是不適合你而已。
無論是組織領導者，還是個體職場人，一定要警惕那些直接“建議”你的人，請記住一點：沒有參與，就沒有發(fā)言權(quán)。
03、要點二：把握好的時機
也許你會說，我的建議真的是很好的，對企業(yè)來說真的很有幫助，但提出來的時候，居然上級沒反應，甚至還把我訓斥了一頓，搞得心里很委屈，提建議為公司好，沒多拿一分錢，還不討好。
說實話，這種情況還挺常見的，不是你的建議不對，也不是上級不知道你的建議是對的，而是時機沒有把握好。
要知道，上級也是人，他也有七情六欲，他不是完人，也有各種短板，例如情緒化、愛面子等，如果你要讓他認可自己提出的建議，是否應該把他“當成一個人”來對待，而非當作“好意見就應該接受的機器人”來對待呢？
尤其需要注意的是，在上級剛做出決策后，你提出與之有偏差甚至是反對的建議時，往往被認為是“冒犯權(quán)威”，即使他知道你是對的。
這一點也不用埋怨，因為選上級其實跟選父母是一樣的道理，沒得選，最大的差別在于，你碰到好上級的概率恐怕是碰到好父母的概率的萬分之一，并不是每位上級都能寬宏大量、自我審視和批判的，所以“什么時候”適合提出你認為有價值的建議，這一點很重要。
列出幾個不太適合提出建議的時機以供參考：
上級已經(jīng)做出了最終決策時；
上級在集中精力解決其他大的問題時；
上級精力和情緒欠佳時；
上級正處在棘手的問題中；
上級認為他自己對情況的掌握超過其他人時；
上級處在一種自滿的狀態(tài)中時；
上級對你的能力持否定態(tài)度時；
上級對你的建議出現(xiàn)連續(xù)否定時；
……
盡量避免在以上情況提出你認為有價值的建議，而去尋找更好的時機，因為建議的采納情況很大程度體現(xiàn)了職場人的價值，你必須為之努力。
提建議的好時機會根據(jù)不同的組織和不同的人有所不同，但有一個最根本的要訣在于：盡量在上級需要你和認可你的時候提出重要的建議，盡量在上級處在可以接受“挑戰(zhàn)性建議”的狀態(tài)時。
04、要點三：注重關聯(lián)性
也許你會說，我通過深入分析，站在公司實際情況的角度提出建議，而且時機也合適，但為什么上級還是不感興趣呢？
其實，這里有個非常重要的認知：真正能吸引人的，一定是他最為關注的方面。上級在聽取建議時自然也是如此，如果你提出的建議并沒有觸動他最為關注的地方，他會聽，但不一定會引起重視。
你需要在提出建議的時候，將建議中提及的問題、后果、投入等因素與上級的關注點建立關聯(lián)，讓他意識到這個建議對其很重要。
經(jīng)常聽到這樣的建議：
人力：XX總，我們應該做一些員工關愛計劃，減少人員流失。
研發(fā)：XX總，研發(fā)的新技術儲備要加強，我們應該增加人才引進和加大技能培訓的投入。
銷售：XX總，我們的市場影響力不足，建議增加預算做十場客戶宣講會。
……
這些建議都是對的，但為什么總是被一再擱置，或者投入打折扣呢？
仔細分析，這些提建議的方式都有一個共同的特點：站在自己的專業(yè)和職能角度，不一定是上級關注的要點。要知道，公司的資源是有限的，誰能夠盡可能多地獲得上級支持，就可能形成更好的績效成果，這無比現(xiàn)實。
如果使用“關聯(lián)性”技巧，就一定要從引起上級關注的角度談起，并且有真實的關聯(lián)依據(jù)，例如：
人力：XX總，今年骨干員工流失5名，造成各種直接成本高達10萬元，包括工作銜接成本、招聘成本、培訓成本等，間接成本就更高了。為了避免這類成本重復出現(xiàn)，建議制定針對骨干員工的關愛計劃，預計費用在6萬元每年。
研發(fā)：XX總，我們的新產(chǎn)品投入市場周期是5個月，競爭對手是3個月，我們嚴重落后，老產(chǎn)品在持續(xù)下滑，因此嚴重影響市場業(yè)績，這是因為部分新技術存在短板，建議引進相關人才，對現(xiàn)有人員也要加強技能培訓。
銷售：XX總，我們過去都是靠銷售人員拓展客戶，人均每季度新增簽單客戶不到3家，很多客戶有接觸但不夠深度了解，新客戶簽單增量不夠會嚴重影響近年業(yè)務目標，建議采取市場手段，邀約客戶參與客戶交流會，利用公司平臺給銷售提供支持。
……
區(qū)別在哪里？
一定要把自己想要做的事，和決定你做事資源的人所關注的點建立起關聯(lián)，讓他覺得你的建議是為他好，為組織好，并且不做的后果會影響到他。
簡單說來，就是提建議的人必須要理解上級的思維，將建議的影響性從自己轉(zhuǎn)移到上級身上，但一定不能虛假杜撰。
05、小 結(jié)
當然，我們也呼吁每一位上級應該掌握判斷下屬建議價值的能力，不要錯失好的建議。
但本文更多是從建議者的角度來講，如何讓提出的建議能受到重視，其實歸根結(jié)底就是要具備“成事”的思維。
如果你認為自己的建議很寶貴，能體現(xiàn)自己的價值，那就一定要讓它得到重視，就要讓上級知道你具備足夠的理解和參與度，并且把握好的提出時機。
最重要的是，提出建議是要獲得采納的決策和相應資源，你要懂得用上級的“語言”與其交流，讓你的建議關聯(lián)他的利益點，成功的概率會增加許多。
當你提建議不受重視時，要懂得：對的東西，不見得就能獲得他人的認可，此時你不能埋怨別人為什么不理解、不重視，而應該行動。
改變上級很難，那就先改變自己，機會總會到來。
關于作者：胡浩。漢舍云企業(yè)管理顧問有限公司董事長；中國電氣服務網(wǎng)創(chuàng)始人；擔任多家上市公司集團管理顧問；曾任多家世界500強企業(yè)高管；清華大學、上海交大、 中山大學、廈門大學管理學院MBA特邀資深授課教授；世界經(jīng)理人專欄作家。個人公眾號@胡言非語(ID: hutalking) ,傳遞管理真知。
作者： 華章管理
來源：MBA智庫資訊